Дорогие друзья!

В прошлый раз вашему вниманию был предложен один из разделов главы “Распределение финансовых потоков сетевой компании” новой книги Сергея Всехсвятского «От каждого по способностям, каждому – по труду!». Сегодня  читайте еще один раздел из той же главы.

Сергей Всехсвятский

Планы “с памятью” и “без памяти”.

Следующим балансом маркетинг-планов является степень зависимости вознаграждения дистрибьютера в текущем месяце от результатов его структуры в предыдущий период. Если такая зависимость существует, можно говорить о том, что маркетинг-план «имеет память». Если подсчет результатов, скажем, по апрелю никак не зависит от результатов по марту, значит маркетинг-план «не имеет памяти».

Почему важен этот баланс? В предыдущих главах мы говорили о том, что компания не может абсолютно безразлично относиться к тому, какой ценой делаются объемы в том или ином месяце. Если за взлетами следуют падения, то это создает дополнительную нагрузку на инфраструктуру компании. Склады то затовариваются, то опустошаются. То бестселлеры компании оказываются в дефиците, то по каким-то позициям истекают сроки годности. Пустой склад – обманутые ожидания клиентов! Покупка товара с истекшим и даже истекающим сроком годности – еще большее недовольство!

Все это, естественно, создает дополнительные расходы, и компания вынуждена закладывать страховые проценты в общую структуру цены. Соответственно уменьшаются выплаты по маркетинг-плану! Поэтому не только компании в целом, но и лидерам сети выгоден не просто рост, но стабильность роста!

С другой стороны, в сетевой маркетинг в основном попадают люди, которые не любят ждать, которые хотят «всего и сразу». Если окупить первоначальные вложения – то в первую же неделю! Если выйти на остаточный доход – то в первый же месяц! Если разбогатеть – то в первый же год! Они с нетерпением, и даже с раздражением воспринимают любые факторы политики компании, направленные на стабилизацию. В том числе и элементы маркетинг-плана, ставящие доходы текущего месяца в зависимость от результатов предыдущих.

В этой ситуации компаниям приходится очень тонко лавировать, балансируя стратегические интересы развития бизнеса с сиюминутными интересами нетерпеливых дистрибьютеров.

Прежде чем мы рассмотрим различные механизмы согласования интересов в рамках этого баланса, давайте чуть глубже посмотрим на его природу и на то, как те или иные варианты маркетинг-планов отражают разные его стороны.

Откуда берется пара «планы с памятью – планы без памяти»?

Эта пара отражает архетипическую пару «мгновенное – линейное» или «сейчас – прошлое\будущее». На одном краю этой пары живут люди, для которых жизнь происходит сейчас и только сейчас, прошлое быстро забывается, будущее не планируется и в большей степени случается, чем творится. Кратким выражением мировоззрения таких людей служит фраза: «После нас хоть потоп!» На другом краю живут люди, которые постоянно копаются в прошлом и планируют свое будущее, но часто упускают волшебство мгновения.

Есть еще один архетипический «родственник» баланса между мгновенным и линейным – это пара «внутренний ребенок – внутренний взрослый». Ребенок живет в вечном сейчас, среднестатистический взрослый обычно распят между прошлым и будущим, зрелый человек владеет и тем, и другим.

Сетевики в целом сдвинуты к мгновенному. Отчасти поэтому сетевой маркетинг не воспринимают как серьезный бизнес. Бизнес ведь как раз сдвинут в линейное, планомерное. Поэтому одной из наших основных задач является тренировка баланса в этой паре:

• Важно научиться осознавать и анализировать прошлое и планировать будущее
• Важно при этом не потерять эмоциональное отношение к настоящему

Как различные типы маркетинг-планов балансируют пару «память – без памяти»?

Как всегда, начнем с классических планов. Здесь все просто

• Планы с отделением лидеров обладают памятью практически на всех этапах: накопление скидки, открытие квалификаций, поддержание квалификаций. Вознаграждение текущего месяца в достаточной мере зависит от того, как ваша сеть развивалась в предыдущие месяцы.
• Равноуровневые планы, напротив, памятью не обладают, особенно в своем изначальном виде. Они как раз отчасти и появились как реакция на долгое и изнурительное восхождение к вершинам в планах с отделением. Вознаграждение в основном зависит только от итогов текущего месяца.

Поиски баланса в многокомпонентных планах происходят, соответственно, с двух сторон.

• В планах с отделением упрощаются условия и укорачивается первая фаза – накопление максимальной скидки.
• В них же упрощаются условия на получение лидерских квалификаций. Например, нужно держать определенный объем или ширину первой линии не пять месяцев подряд, а три.

С другой стороны, в равноуровневых планах вводятся стабилизирующие линейные компоненты.

• На «микроуровне» хорошо работают бонусы за стабильную активность. Например, сделал активность шесть месяцев подряд – получи подарок! Или сделал активность год подряд – получи тринадцатую активность бесплатно!
• На лидерском уровне в этих планах, в отличие планов с отделением, необходимо удлинять квалификационный период.

Сбалансированный по данной паре многокомпонентный план должен обладать следующими свойствами:

• «память плана», то есть стабилизирующие элементы должны влиять на 10-15% возможного дохода. Все-таки основным показателем, определяющим доход, является объем структуры.
• Хорошо, если в плане заложены бонусы за стабильную месячную активность для начинающих дистрибьютеров.
• Достижение очередного звания не должно происходить по итогам одного месяца. Разумный квалификационный период составляет от двух трех месяцев для званий с доходом в пределах тысячи долларов, до пяти шести месяцев для более высоких званий.
• Стабильность лидерских квалификаций также должна поощряться дополнительными бонусами. Обычно такие бонусы распределяются раз в год, и могут представлять собой любую ценность: от бесплатного участия в международных поездках компании до дополнительных денежных бонусов и участия в специализированных фондах компании.

В целом данная пара может быть выражена такой схемой

Как узнавать и как балансировать эту пару в себе, других людях и организации в целом?

Ваш собеседник сдвинут в мгновенное время, если он

• Излишне эмоциональный
• Настроен на «короткие деньги» и хочет быстро получить результат
• Не проявляет желания анализировать прошлое и говорить о целях и планах

Тогда на первом шаге необходимо присоединиться к нему и показать сиюминутные выгоды маркетинг-плана, причем подача должна быть также эмоциональной. На втором шаге важно помочь ему расшириться в линейное время, показать ценности анализа и планирования, научить ставить долгосрочные цели в бизнесе.

Ваш собеседник сдвинут в линейное время, если он

• Чрезмерно сухой и рациональный
• Постоянно «зависает» в историях прошлого или планах на будущее
• Имеет «аллергию» на эмоциональные проявления сетевого бизнеса: аплодисменты и скандирование, признание на сцене и в целом на мотивационные технологии
• Думает о долгосрочных перспективах бизнеса, но сопротивляется мелким конкретным шагам, в частности публичным выступлениям

Тогда на первом шаге необходимо присоединиться к нему и показать планомерные шаги карьеры по вашему маркетинг-плану до самого конца карьерной лестницы. На втором шаге важно помочь ему освоить радости мгновенного времени, помочь проявить скрытую или подавленную эмоциональность научить техникам мотивации, усилить харизму.

Если в вашей компании отсутствует тот или иной компонент, балансирующий маркетинг-план в паре «мгновенное – линейное», – не отчаивайтесь! Вы всегда можете сами сделать балансирующие шаги.

• Если нет дополнительных бонусов за стабильную активность – введите их в своей организации! Например, каждый дистрибьютер, имеющий шесть месяцев активности подряд, может получить право на участие в том или ином лидерском мероприятии.
• Если какой-то квалификационный период слишком длинный – устройте яркий, эмоциональный праздник для тех, кто прошел первую половину этого периода!
• Если же, наоборот, какой-то квалификационный период, по вашему мнению, является слишком коротким – создайте выделенное мероприятие, поощряющее тех лидеров, которые держат эту квалификацию на протяжении двух или трех таких периодов.

Главное – всегда помните! – баланс это динамическая категория: пока система жива, она постоянно теряет равновесие и снова его находит. Качество системы определяется не способностью вечно находится в равновесии – это значит, что система мертва – а способностью быстро восстанавливать утраченный баланс!

__________________________________________________

Уважаемые коллеги!

Приглашаем вас принять участие в вебинаре Сергея Всехсвятского “Секреты и секретики маркетинг-планов” , который будет проходить 2-3 марта в 19 часов по Московскому времени.

Подать заявку можно здесь: http://akintsev.com/sekrety-i-sekretiki-marketing-planov/

Для вас, 2 марта час вебинара – бесплатно!

Так же, напоминаем вам что  14  марта в Москве состоится тренинг Сергея Всехсвятского “Все, что вы хотели узнать о маркетинг – планах, но боялись спросить!”.

В дни  проведения вебинара – 2-3 марта – все участники  смогут приобрести билеты по льготной цене!

О тренинге можно узнать здесь:  http://akintsev.com/vse-chto-vy-xoteli-uznat-o-marketing-planax-no-boyalis-sprosit/

Сергей Всехсвятский

Глава из новой книги «От каждого по способностям, каждому – по труду!»

Как строится работа сетевой компании?

• Каждая компания производит товары или заказывает их у стороннего производителя
• Компания организует инфраструктуру для распространения товаров, строит сеть независимых распространителей (дистрибьютеров), и определенным образом поощряет распространение
• Каждый дистрибьютер обслуживает определенное количество клиентов (создает свою клиентскую сеть) – или делегирует эту задачу дистрибьютерам следующего уровня. Те в свою очередь могут делегировать ее дальше – и сеть распространителей становится многоуровневой.

Откуда в описанной схеме ее работы берется прибыль? Сетевая компания, как любая другая, должна зарабатывать больше, чем тратить. Заработок компании складывается из тех сумм, которые клиенты платят за товар. А из чего складываются затраты?

Первое, что приходит в голову: компания должна тратить средства на покупку или производство товара. Нет товара или услуги, или они существуют только для маскировки движения денег, – и компания превращается в финансовую пирамиду. Поэтому судьба любой сетевой компании, конечно же, зависит от умения предложить рынку качественные товары и услуги.

После того, как товар закуплен или произведен, его нужно продать потребителю, и это тоже требует затрат. В первую очередь должна существовать сеть дистрибуции. Сетевые компании решают эту задачу через создание сети индивидуальных, независимых дистрибьютеров. Такую сеть, кроме самой продукции, необходимо обеспечить всем необходимым для ее распространения: каталогами, рекламными материалами, и многим другим. Это тоже затраты компании!

Допустим, мы обучили дистрибьюторов, дали им необходимые технологии, рекламные материалы. Но ради чего этим дистрибьюторам работать? У них должен быть стимул, их необходимо поощрять – причем не только за розничные продажи. В отличие от компаний классических прямых продаж, сетевые компании должны выплачивает (или позволять получать самостоятельно) определенные деньги и за расширение сети дистрибьютеров. Обеспечивать оптимальный размер поощрения призван как раз маркетинг-план. Затраты на выплаты по маркетинг-плану – это весьма существенная доля затрат любой сетевой компании.

В итоге получается следующая структура финансовых потоков компании:

Если посмотреть на эту структуру глазами владельца компании, то все вроде бы просто. Как в известной шутке – «чтобы корова мало ела и много давала молока, ее нужно меньше кормить и больше доить». Чтобы получать высокую прибыль, надо как можно больше брать за товар с потребителей и как можно меньше тратить на производство, развитие сети и компенсации дистрибьюторам. Но что в таком случае произойдет?

• Или товар перестанет быть конкурентоспособным
• Или дистрибьютерам станет невыгодно строить сети
• Или у них не будет хороших материалов для продажи товара – каталогов, пробников и так далее

Во всех случаях корова быстро протянет ноги!

А теперь посмотрим на ситуацию глазами дистрибьютора. Он вроде бы за то, чтобы корову кормили «от пуза», то есть отдавали «в сеть» как можно больший процент! Но будет ли корове хорошо в таком случае?

Многие недобросовестные сетевики, и, что уж скрывать, некоторые не очень добросовестные компании, играют сегодня на желании дистрибьютера получать высокий процент несмотря ни на что.. Достаточно часто можно встретить утверждения типа: «70% выплат в сеть», «самый щедрый маркетинг-план» и даже «до 90% выплат в сеть». Начинающие дистрибьютеры соблазняются заманчивыми предложениями, а потом, столкнувшись с реальным положением вещей разочаровываются: «Я поверил, а меня обманули!» Однако верить надо с умом. Достаточно применить простую школьную арифметику, чтобы понять, что такие выплаты просто невозможны. И вот почему.

Деньги в компанию поступают из единственного источника – товарооборота, – и увеличить выплаты менеджерам можно, только взяв эти деньги из того или иного этапа движения товара. Рассмотрим возможные варианты и их последствия.

• Увеличение цены товара для клиентов. Последствия – товар теряет конкурентоспособность.
• Уменьшение розничной прибыли менеджеров. Последствия – потеря заинтересованности в продвижении продукции, создании стабильных клиентских сетей.
• Уменьшение цены товара для менеджеров. Последствия – от потери качества товара до потери конкурентоспособности компании за счет уменьшения бюджета, выделяемого на продвижение продукции

Таким образом, можно сделать вывод, что размер выплат в сеть определяется не желанием платить больше или меньше, а жесткими экономическими законами, диктующими необходимость обеспечить стабильность и развитие на всех этапах движения товара.

Ну а теперь зададим себе вопрос – если хороший маркетинг-план это не тот, который «платит больше» (и, естественно, не тот, который «платит меньше»), то какой? Чем определяется качество плана на «макроуровне» – в треугольнике компания-дистрибьютеры-клиенты? И вот здесь мы впервые приходим к понятию баланса! Хороший маркетинг-план в первую очередь должен балансировать интересы различных групп, вовлеченных в процесс деятельности сетевой компании.

Что значит сбалансировать интересы?

• Клиенты компании должны получать качественные товары и услуги по цене, обеспечивающей их долгосрочную лояльность компании.

• Дистрибьютеры компании должны получать адекватное вознаграждение за любые бизнес действия, приводящие к стабильному росту товарооборота и бизнеса компании.

• Администрация компания должна получать адекватную финансовую отдачу от бизнеса, необходимую для развития компании, разработки новых линий продукции и новых маркетинговых инструментов, промоушенов и т.д.

Какое же распределение потоков позволяет достичь баланса интересов? Как ни удивительно, множество самые разных сетевых компаний приходят в конце концов приблизительно к таким цифрам:

Если взять цену, по которой продукция компании продается внешним клиентам (не дистрибьютерам), за 100%, то эти деньги впоследствии разделяются на несколько потоков, обеспечивающих функционирование различных сторон компании.

Схема, которой я пользуюсь в настоящей работе, является немного условной и упрощенной, но тем не менее позволяет прояснить основные финансовые механизмы компании.

Начнем с самой «приземленной» части – с расходов компании на производство (или закупки у производителя) продукции. Именно к этой категории относятся все расходы компании на поддержание собственной инфраструктуры, на все то что обеспечивает нормальную жизнедеятельность компании, включая адекватную прибыль владельцев и инвесторов: на транспортировку, сертификацию, таможню и так далее. Почему на эту категорию приходится именно 30%?

Причина в том, что в наше время рыночной конкуренции и технологической революции расходы разных производителей одной и той же продукции практически одинаковы. Очень маловероятно, что какой-либо производитель смог бы существенно и надолго снизить себестоимость продукции по сравнению с конкурентами. И 30% это та самая средняя устоявшаяся цифра. Если общая величина этой части денежного потока компании будет меньше 30%, компания вынуждена будет продавать дешевую продукцию по завышенной цене. Стоит ли говорить, что она не выдержит конкуренции?

Вторую часть составляют затраты компании на работу с сетью, на образовательные, мотивационные, поощрительные и другие программы. Доля этой части затрат зависит от того, какую степень независимости и поддержки компания предоставляет своей сети дистрибьютеров.. Почему эта доля не может быть ниже 5-10%? Дело в том, что вкладывая в бесплатные или дешевые информационные и рекламные материалы для дистрибьютеров, в яркую, мотивирующую систему поощрений, праздников, поездок, компания делает свою сеть более привлекательной, даже при не самых щедрых маркетинг-планах. Если сокращать эти расходы, дистрибьютеры просто побегут…

Наконец, третья часть представляет собой розничную прибыль дистрибьютера при продаже продукции внешним клиентам. Почему эта часть должна равняться именно 30% и не может быть сильно изменена ни в сторону увеличения, ни в сторону уменьшения?

Опыт показывает, что увеличение доли прибыли ведет к снижению конкурентоспособности – либо повышается цена товара, либо сокращаются затраты на его производство и распространение Уменьшение же доли прибыли влечет за собой потерю интереса дистрибьютеров к созданию клиентских сетей, – а это тоже плохо для бизнеса.

Оставшуюся часть составляют выплаты вознаграждения в сеть, согласно принятому в компании маркетинг-плану, то есть денежный поток для дистрибьютеров, построивших успешно работающие дистрибьютерские организации. Если вычесть из 100% поступлений минимальные значения для прибыли, расходов на производство и расходов на распространение, то на вознаграждение в сеть остается 30 – 40% финансового потока. Именно в этот интервал и попадают выплаты по маркетинг-плану большинства сетевых компаний.

Таким образом мы приходим к любопытному парадоксу. Хотя каждая компания свободна выбирать маркетинговую, ценовую и другие стратегии, основные статьи расходов любой компании определяются жесткими рыночными законами и могут изменяться в очень ограниченных пределах.

В полной мере это относится и к расходам на выплаты по маркетинг-плану. Увеличение этих выплат с целью повышения заинтересованности сетевиков приводит к повышению конечной цены на продукцию, необходимости вкладывать большие деньги в обучение и мотивирование сети (что также удорожает продукцию) и усложнение процесса привлечения и закрепления клиентов. Уменьшение выплат в сеть с целью удешевления продукции приводит к снижению заинтересованности сетевиков, превращению компании из сетевой в компанию прямых продаж и необходимости тратить деньги либо на рекламу, либо на подготовку торговых агентов, а чаще и на то, и на другое.

Но если компания не может существенно изменить общую сумму выплат по маркетинг-плану, то почему же тогда этому плану придают такое значение? Какой смысл планировать, если как ни планируй, все равно отдашь 30-40%, и ни больше ни меньше ?

И за счет чего тогда сетевые компании могут конкурировать и привлекать дистрибьютеров? Если все платят в сеть 30-40%, то в чем же заключается преимущество одной компании перед другой?

Дело в том, что деньги нужно не просто «вбросить» в сеть – их необходимо эффективно распределить между дистрибьютерами. Сеть любой компании неоднородна, в ней существуют различные группы, интересы которых не всегда совпадают. Каждая группа в той или иной степени полезна компании, какие-то группы компании выгодно расширять, какие-то сокращать, а какие-то поддерживать на текущем уровне. Увязывая выплаты с теми или иными показателями работы дистрибьютеров, компания может формировать такую сеть, которую считает оптимальной, и поощрять такую работу этой сети, которая ей требуется.

Чтобы понять, как происходит такое распределение, проанализировать алгоритмы вознаграждения, выплачиваемого в сеть за различные бизнес действия, необходимо увеличить детальность рассмотрения, перейти на “микроуровень”. Именно такому микроанализу посвящены следующие главы этой книги.

Уважаемые коллеги!

Напоминаем вам, что 14 марта состоится

тренинг Сергея Всехсвятского

“Все, что вы хотели узнать о маркетинг - планах, но боялись спросить!”

и презентация его новой книги

«От каждого по способностям, каждому – по труду!»

Действует период льготных цен!

Узнать подробнее и подать заявку можно здесь:

http://akintsev.com/vse-chto-vy-xoteli-uznat-o-marketing-planax-no-boyalis-sprosit/

Любовь Алимова

В течение многих лет я часто наблюдаю следующую картину: дистрибьютор всеми правдами и неправдами пытается «подписать» человек в сетевой проект, заключает с ним договор и…..успокаивается. Он считает, что «дело сделано.». Затем – следующее, следующее подписание ….

При встречах этот дистрибьютор часто жалуется: «Что за люди! Ничего не хотят делать, на учебы не ходят, тренинги не посещают, продукцию не выкупают, людей не приглашают……».

Второй типаж: пригласили в проект человека, он подписал соглашение и теперь, его, единственного, обхаживают и контролируют по полной программе : несколько раз в день звонят, закупают на него новую литературу , диски, привозят продукцию, выясняют, сколько встреч было сделано в течение дня, сколько продал……

Эффективность и в том и в другом случае бывает крайне низкой.

В первом случае приглашенный, брошенный на самопроизвольное выживание , сталкивается с тем, что он не знает, что делать. И, если нет сильной внутренней мотивации, в итоге ничего не делает.

Во втором случае, дистрибьютор выращивается в тепличных условиях и тоже не способен к результативным действиям.

Что же надо делать, чтобы ваша работа с новыми людьми была эффективна, результативна, чтобы вы могли грамотно работать и наслаждаться этим бизнесом?

Как всегда: начнем с себя. Каким бы вы хотели видеть своего спонсора?

Остановитесь, не читайте дальше. Возьмите лист и ручку, напишите качества того спонсора, которого вы хотели бы себе…….

…………………………………………….

Я когда-то написала:

*Профессионала, который знает продукцию, маркетинг и может ответить на любой вопрос.

*Умеет общаться с людьми разных слоев и категорий.

*Умеет доносить информацию,

*Умеет увлекать

*Имеет систему обучения

*Честен и порядочен

*Умеет зарабатывать. Имеет успешный прошлый опыт.

*Целеустремлен. Но не фанатичен.

*Работоспособен.

*Доброжелателен.

*Не суетится и не мечется. Знает путь, по которому надо идти.

*Не ноет и не паникует. Находит выход из тупика.

*Не сплетничает и «не перемывает косточки», а работает.

Там было еще 10 пунктов ))

Посмотрите свои записи, мои ……. Теперь посмотрите, а какой вы спонсор для своих дистрибьюторов.

Что необходимо знать и уметь, чтобы быть замечательным спонсором?

1.. Не забывать, что это бизнес. А бизнес – это ДЕЛО, которое приносит прибыль. И люди, которые пришли в проект, хотят не только укрепить свое здоровье, стать моложе, но и увеличить свои доходы.

2.Понимать, что быть хорошим спонсором выгодно. Почему?

Если вы сформируете хорошо работающую дистрибьюторскую сеть, то на протяжении многих лет вы будете получать от компании посреднический процент от объемов продаж вашей сети.

Сама по себе сеть не создается. Увы . Есть несколько процессов, которые либо вы, либо ваша спонсорская линия, либо ваши дистрибьюторы должны развить.

Это: приглашение людей (рекрутинг) к сотрудничеству, информация и обучение, поиск и «выращивание» партнеров, формирование команды, создание системы обучения, поддержка и создание атмосферы, в которой хочется быть и работать.

Вопрос: кто это делает и создает?

Ответ : тот, кому это надо.

Тот, кто хочет что-то изменить в своей жизни. Тот, кто хочет получать хороший доход.

Обычно эти задачи распределяются между компанией, ТОП-лидерами, региональными лидерами и самими дистрибьюторами.

Мы с вами сейчас попробуем разобраться, что должны делать лично мы сами сразу, когда нам сказали «ДА» и подписали соглашение.

1. Поблагодарить. «……Я рада, что ты стал членом моей команды. Я постараюсь сделать все, что от меня зависит, чтобы ты был успешен в этом проекте. Давай я сейчас расскажу тебе технические правила, чтобы ты мог сразу заказывать продукцию, знать, где посмотреть тот или иной материал. А завтра ( послезавтра) мы с тобой встретимся и обговорим дальнейшую тактику сотрудничества»( хоть в реале, хоть в интернете)

2.Рассказать как человеку сделать свой первый заказ ( через сервисный центр, по интернету)

3. Показать ему сайт компании, познакомить, как работать со своей персональной страничкой на сайте компании .

4. Подписать его на свои рассылки или рассылки своего спонсора.

5. Подключить к дистанционному обучению.

Почему сразу рекомендую подключать человека к дистанционному получению материала? Это освободит в какой-то степени вас. Подключив человека к рассылкам, сайту, интернет конференциям – вы переложите часть задач на систему обучения, созданную вашими спонсорами. А вы будете дополнять те ниши, которые не охватить общими методами.

Прошло определенное время, после того, как вы подписали своего первого, второго,….дистрибьютора. Вы подключили его к информационным потокам от компании и вышестоящих спонсоров ( сайты, рассылки, интернет конференции, DVD). Они познакомились с продукцией, маркетингом, начали получать свои результаты, начали делиться с людьми информацией.

И столкнулись с тем, что:

* часть людей категорически их не слышит.

* часть людей слышит, но говорит, что им это не нужно (находя различные причины…не получится, не умею, пока здоровый, пользуюсь другими средствами, нет времени….)

*часть людей говорят, что попробуют ( в этом отношении мне понравилась фраза, которую я услышала от дистрибьютора в Германии: «Бизнес не мармелад. Его не пробуют. Его делают. »

*часть людей понимают, что это действительно шанс, и начинают «делать».

Все 4 категории равномерно распределены в социуме.

Для роста вашего бизнеса важна четвертая и третья категории людей. (Точно так же, как и для ваших людей.)

При обучении и правильном ведении (коучинге) этих людей вы получите растущую, продуктивную команду. Но, почему-то мы сами часто фиксируемся на 1 и 2-й категориях. А уж те, кто только начинает этот бизнес, и подавно. И, столкнувшись с 2-3-5 людьми, которые не бросаются на шею и не душат в своих благодарных объятиях, считают, что все, бизнес у них не пойдет.

И…фьююююю, сдуваются как воздушные шарики.

Поэтому – заключили с человеком соглашение – не оставляйте его один на один с вопросами, задачами, встречами.

С самого начала – проговорите с человеком, что он хочет получить от этого проекта, какие доходы ему необходимы, чтобы реализовать свои задачи. Посмотрите, каким квалификациям по маркетингу соответствуют его запросы. И наметьте план действий на первом этапе.

Ключевые слова для спонсорской деятельности в этот период: информация, поддержка, вместе.

Если есть возможность – вместе звоните, вместе встречайтесь, вместе общайтесь по скайпу с его людьми, отвечайте на его вопросы. Обсуждайте – почему не получилось, что необходимо доработать. Ваш новый дистрибьютор должен слышать, как вы говорите, как отвечаете на вопросы, как не впадаете в ступор при отсутствии горячего желания у человека сразу выкупить вагон вашего продукта, накормить и завлечь на очередной обучающий семинар весь свой род, соседей и соплеменников и уехать в Конго открывать еще одну страну. Вы то знаете, что это вопрос времени и методичной работы.:)).

Если серьезно, то ваш новый дистрибьютор должен пройти с вами ликбез. Есть такое понятие – наставник. Вот вы – наставник.

Кстати, подскажите своим новичкам, что пусть «тренируются» самостоятельно на «менее ценных членах экипажа».

Там, где они ожидают негативного ответа, каверзных вопросов. Это хороший тренинг. Сразу видны все свои слабые места.

В свое время я так отрабатывала версии подачи материала. Как только человек начинал задавать свой вопрос, на который я не знала, как ответить, я записывала в блокнот, говорила «Спасибо за заданный вопрос, я не знаю на него ответ, буду искать». Искала и, если находила, звонила и давала человеку ответ. Если не находила, все равно звонила и говорила, что не нашла. Со многими после этого начинался второй круг общения.

Т.е. ваш новый дистрибьютор должен набраться у вас уверенности и спокойствия. И он должен понять, что среди всех людей только 25% принципиально по своему характеру готовы к действиям. И пока они застревают на тех, кто не готов ни к чему, те, кто готов – остаются без внимания.

И еще, вы ему должны подсказать, что редко встречаются люди, которые слышат с первого раза. Весь секрет этого бизнеса – умение завязывать и сохранять хорошие человеческие отношения и профессионально владеть информацией, чтобы дать человеку то, в чем он нуждается именно в данный момент. Вы никогда не знаете, когда этот момент может наступить. У меня три крупных партнера начали активно работать через 5-6 месяцев после получения информации. Изменились обстоятельства в жизни.

Бизнес всегда строится на недостатке чего-то.

Человек приобретает то, чего ему не достает.

Чего не достает большинству людей сейчас?

*стабильности

*тепла и поддержки

*уверенности в завтрашнем дне

*здоровья

*доходов для реализации своих жизненных задач.

Надеюсь, для себя вы уже нашли, в каком из этих направлений вам хочется двигаться и помогать людям. Помогите это сделать и вашим дистрибьюторам.

В самом начале им часто хочется сразу, а лучше «вчера» И, если у них не купили сразу при встрече, не ответили на предложение по бизнесу – обвал всего бизнеса.

Для себя я выработала определенные «правила». Я никогда не «продаю», но у меня часто покупают. Я никогда не ставлю себе самоцелью продать или подписать. Я даю разными путями информацию. А человек, если ему в данный момент необходим доход, здоровье, обучение, коучинг – приходит ко мне в проект. Другое дело, что информацию я даю часто и многим, разными путями и методами.:-)

Проработайте со своим дистрибьютором варианты подачи материала: свою историю прихода в этот проект, его результаты. Пусть он расскажет вам, как будет предлагать сотрудничество, как будет говорить о продукции ( совсем простыми словами и серьезно). Даже если он работает «по предложенному шаблону» в интернете, все равно ему не избежать общения.

Как всегда, на начальном этапе больше всего работы, но потом будет все проще и проще. Вы увидите, как вся картина сложится из маленьких пазлов в одно целое.

Этот бизнес очень простой. Общайся с людьми. Давай им информацию. Помогай им получить результат. Радуйся вместе с ними.

Помогай им помочь их знакомым и друзьям.

Будет ли это в реале. Будет ли это в инете.

Законы одни и те же. Вы должны быть магнитом для своих дистрибьюторов.

С уважением и верой в вас, Алимова Любовь.

Дорогие друзья!

В феврале вас ждут два мероприятия с участием Любови Алимовой:

16 – 17 февраля – вебинар  “Создание лидерских команд”

Узнать  подробнее и подать заявку: http://akintsev.com/svobodnyj-stil/

20 – 21 февраля – тренинг “Женщины Меняющие мир..”

Узнать  подробнее и подать заявку: http://akintsev.com/zhenshhiny-menyayushhie-mir/