Почему  в сетевой бизнес каждый день приходят тысячи людей, многие из которых через  несколько месяцев прекращают активные действия, а со временем и вообще покидают свою МЛМ-компанию? Что их не устроило? Что им не понравилось? А может, они чего-то не увидели, что-то не рассмотрели в нашем бизнесе?

Ситуация, когда люди уходят или прекращают действовать, настолько известна каждому МЛМ-лидеру, что стала уже привычной, а для многих даже естественной. И мой 13-ти летний опыт в сетевом бизнесе также это подтверждает. Да, люди уходят. Организация, которую я начал создавать в 1997 году и которая начиналась из первых десяти моих знакомых, в настоящий момент насчитывает более 30 000 человек и продолжает развиваться с динамикой более 30% в год. И я только представить могу, сколько бы лидеров она насчитывала, если бы у меня 10 лет назад были ответы на вопросы, которые мы озвучили в начале статьи.

То, что люди уходят, это следствие. А  нам с вами важно понимать причину. В чём же причина? Да, можно сказать, что у каждого человека есть свои жизненные приоритеты и стремления. Или как говорится сетевой бизнес для всех, но не все для сетевого бизнеса. Но это не решает ситуацию и не продвигает нас вперёд. Можно пойти ещё дальше и сказать, что люди уходят, когда не достигают своих целей, когда не оправдываются их ожидания. И это правда. Только это тоже следствие. Почему они не достигают своих целей? Причём речь идёт об элементарных целях новичка, а не о высоких лидерских уровнях.

Продвигаясь в наших рассуждениях дальше, шансы нахождения истинных причин становятся больше. Начиная от лени и плохой обучаемости новичков, и заканчивая отсутствием эффективной системы и не сложившихся отношений со спонсорами. Это уже ближе к истинным причинам и в некоторых случаях создание полноценной системы развития МЛМ-бизнеса способствует повышению его эффективности. Я в этом уже не один раз убеждался, помогая такие системы выстраивать. Но этого хватает только на какое-то время, потому что этого мало. Наличие системы - это необходимое условие для развития бизнеса, но недостаточное. А люди продолжают по-прежнему массово уходить.

Что и как можно сделать, чтобы  повлиять на этот процесс? Можно ли этот массовый поток уходящих новичков уменьшить? Конечно же, можно и, конечно же, нужно!

Представьте себе ситуацию, что новичков в вашей команде будет в каждом месяце оставаться на 20% больше. В рамках данной статьи я не буду приводить расчёты, вы это легко можете сделать самостоятельно.  Приведу вам только несколько примеров из своей практики. Поставив цель, улучшить ситуацию с текучкой на 20% и усовершенствовав систему развития МЛМ-бизнеса, в течение следующих 2,5 лет мы получили: — Увеличение динамики продаж на 45%! — Рост новых лидерских званий в 6 раз! — Увеличение доходов лидеров в 2,5-3 раза!

Как это возможно? С помощью чего достигается такой результат? С чего нужно начинать?

Первый  и очень важный шаг  – это УМЕНИЕ ПЕРЕДАВАТЬ ВИДЕНИЕ! Это одна из важнейших составляющих нашего бизнеса. Но в силу каких-то загадочных причин наработке этого навыка уделяется очень мало внимания, если вообще уделяется. Я уже много лет консультирую ТОП-лидеров и могу вам со всей уверенностью сказать, что большинство из них мастера в умении передавать видение! И поэтому они ТОП-лидеры. И поэтому у них огромные команды в разных странах мира.  И поэтому у них чеки, превышающие десятки и сотни тысяч долларов.

  О том, как передавать видение и какие есть нюансы, мы с  вами более детально поговорим в Москве 30 мая на конференции «Сетевой маркетинг 2.0: Персональный бренд». Сейчас я хочу обратить ваше внимание ещё на три важных составляющих этого вопроса, которые предшествуют передаче видения другим людям.

1. Чтобы передавать видение его нужно иметь! Согласитесь, что будет немного сложно передавать то, чего у вас нет. И у большинства лидеров, к которым относитесь и вы, иначе вы бы не читали сейчас эту статью, видение есть. Видение есть у каждого человека. Вопрос не только в его наличии, а также и в его качестве. Какие цели это видение позволяет достичь. Какие решения оно позволяет принимать. Результаты, которые у вас есть в настоящий момент – это то, что вам позволило сделать со своей жизнью ваше видение.

Наличие видения – это первый отличительный признак лидера! Я много лет уже занимаюсь вопросами развития лидерства и за это время накопил большой опыт в этом направлении. В моём понимании лидер – это тот, кто имеет видение и кто способен это видение передать другим людям. Лидером можно назвать уже того человека, за которым пошли три и более человека. Он для этих троих лидер. Он сумел им передать видение, что говорит о том, что оно у него есть.

2. Ваше видение должно быть чётким и понятным для других людей. Как мы уже говорили выше, видение есть у всех, но у многих оно расплывчатое и не совсем понятное для других людей. А в нашем бизнесе, который создаётся только с помощью других людей – это архиважный момент.

Представьте себе ситуацию.  Вы смотрите интересный фильм, но при этом на экране постоянно  возникают помехи, и вы пропускаете  какие-то фрагменты фильма.  А  когда есть картинка, вдруг искажается звук, и вы не понимаете, о чём  же говорят главные герои. И так  на протяжении часа. Навряд ли, вы получите удовольствие от такого просмотра. Вы потеряли сюжетную линию и уже  не понимаете смысл фильма. Другими  словами у вас нет видения. И 99% за то, что вы перестанете смотреть этот фильм и просто выключите  телевизор. Либо переключите на другой канал, где всё чётко и понятно.

Уход новичков из команды означает одно. У них не хватает энергии продолжать идти дальше в неопределённости, в тумане.  Поэтому они прекращают движение и уходят туда, где им всё понятно. Либо возвращаются на свою прежнюю работу, где всё определённо. Либо переходят в другую МЛМ-компанию. То есть переключают телевизор. И так до тех пор, пока не найдут того человека, который даст им чёткое и понятное видение пути, который приведёт их к той жизни, о которой мечтают.

3. Ваше видение должно быть мотивационным. Ваше видение должно побуждать других людей к действию. Мотивация – это топливо, без которого не работает наш бизнес и не возможны активные действия. Мотивация даёт энергию для действий! И это также производная умения передавать видение.

И вот мы подошли  к первоисточнику. Мы говорили, что первый отличительный признак лидера – это наличие видения пути. Это так. Второй важный отличительный признак лидера – это его индивидуальность. Индивидуальность лидера – это именно то, что притягивает к нему других людей. Индивидуальность – это то, что позволяет добиться того, чтобы вас слушали, а при качественном подходе и слышали. Индивидуальность – это визитная карточка лидера. Это то, как вас видят и воспринимают другие люди.

И именно о том, как  свою индивидуальность создать, подчеркнуть и развить, позволяет понять концепция «СЕТЕВОЙ МАРКЕТИНГ 2.0 — ПЕРСОНАЛЬНЫЙ БРЕНД»!

Более подробно об этом мы с вами  поговорили на вебинаре, который состоялся в понедельник 24 мая... Запись вебинара можно прослушать и скачать здесь: zapis-vebinara-sergeya-vsexsvyatskogo-i-valeriya-maksimchuka/

И до встречи на 4-й конференции «Сетевой маркетинг 2.0: Персональный бренд» в Москве 30 мая.

Успешных  вам шагов на пути к вашей мечте!

------------------------------------------------

Ознакомиться с программой выступления Валерия Максимчука на конференции 30 мая можно здесь: http://akintsev.com/brend/

Сегодня мы предлагаем вашему вниманию видео- тренинг Сергея Всехсвятского “Все, что вы хотели узнать о маркетинг-планах, но боялись спросить!”

Это 4-х часовой тренинг, который позволит вам:

— узнать много нового и интересного по теме, волнующей каждого сетевика;

— ориентироваться и свободно разбираться в теме маркетинг-планов;

— добавить в свой арсенал новых аргументов и фактов в пользу сетевого маркетинга;

— существенно повысить ваше конкурентное преимущество!

Узнать подробное описание тренинга и заказать себе комплект можно здесь:

http://akintsev.com/mp/

ВНИМАНИЕ!

Только обладатели комплекта получат БОНУС! – до 1 сентября — новую книгу Сергея Всехсвятского “От каждого по способностям – каждому по труду!”

Предлагаем вашему  вниманию два фрагмента записи тренинга Сергея Всехсвятского.

Продолжительность 24:38 минут.

Приятного просмотра!

Смотреть на viddler.com

Дмитрий Смакотин

Этот текст меня побудил написать пост Михаила Габова, опубликованный на его блоге под названием "Создание персонального бренда, а точнее бреда!" Как только я его прочитал, то сразу подумал – это явная провокация. Впрочем, потом, почитав комментарии к посту и обменявшись с Михаилом парой писем по email, решил, что на самом деле, мы с ним примерно одинаково понимаем тему персонального бренда. Просто в своем эмоциональном посте Михаил выразил протест против неправильного толкования этой темы некоторыми людьми. Но это мое понимание пришло позже. Уже после того, как я настрочил нижеприведенный текст, в котором выразил свои "пять копеек" о персональном бренде.

Михаил, начал писать комментарий к твоему посту, но постепенно понял, что мой комментарий разросся до целой статьи, которую решил опубликовать на своем блоге. И раз этот мой пост является комментарием к твоему тексту, то позволю себе цитировать тебя.

Итак, ты пишешь:

"Надо создать Персональный бренд! Персональный бренд – это залог успеха в интернете и т.д…"

Здесь я полностью с тобой согласен, так как считаю, что работа над созданием и продвижением персонального бренда является одной из важнейших составляющих для успеха в современном мире. Но подчеркиваю, ОДНОЙ ИЗ!

"Зачем создавать то, что уже есть? Вы и есть уже готовый бренд. И чем Вы естественней, правдивей, открытее, тем больше Вы привлекательны."

Полностью согласен с последним предложением. Что касается "зачем создавать то, что уже есть?", хочу пояснить свою позицию.

Персональный бренд начинается с момента осознания себя, как реальной экономической единицы, имеющей рыночную стоимость. Не важно, отдельный вы человек (физическое лицо) или фирма (юридическое лицо) ваша стоимость на рынке складывается не только за счет материальных активов, которыми вы обладаете, но и за счет нематериальных – главным из которых является рыночная стоимость бренда. Только два примера из мира "большого бизнеса": Coca Cola и Google – стоимость материальных активов этих компаний на порядки меньше стоимости бренда.

Михаил, ты утверждаешь, что "вы и есть уже готовый бренд". Хм, если бы ты дал такую рекомендацию Google в начале их пути, и они послушались бы тебя, то сегодня никто не знал бы о существовании этой компании!

И считаю, что не очень правильно давать такие же рекомендации индивидуальным предпринимателям и коллегам сетевикам.

Типа, ребята, вы и так уже бренды. Вы уникальны! Просто будьте искренне и проще и к вам потянуться люди!

Продолжу мысль в комментарии к следующей цитате:

"Создать бренд – это как? Это значит надо привнести что-то, что не свойственно Вам, что-то сфабриковать, или упаковать красиво что-либо в возможно даже несвойственной вам манере, в общем,  что-то не естественное, что-то искусственное, что-то слепить."

А почему ты решил, что для персонального бренда необходимо "притягивать за уши" то, чего нет у тебя?

Совершенно не так.

Работа над созданием персонального бренда начинается с осознания своей УНИКАЛЬНОСТИ (здесь я с тобой согласен!). С осознания своих сильных и слабых сторон, черт характера, темперамента, наличия определенных навыков.

Другими словами, с осознания того, ЧТО Я, МОГУ ДАТЬ ЭТОМУ РЫНКУ.

Следующий этап в работе над персональным брендом заключается в поиске своей целевой аудитории: той рыночной ниши, с которой ты будешь в дальнейшем взаимодействовать. А если говорить еще более простым языком – в поиске людей, у которых есть потребности, которые ты в состоянии будешь удовлетворять. Другими словами, какую пользу ты сможешь принести людям, благодаря своей уникальности и неповторимости.

Третий этап заключается в продвижении своего персонального бренда: наведению моста между людьми, нуждающимися в твоей уникальности и установлению доверительных отношений с людьми, на вопросы которых ты можешь дать ответы или проблемы которых можешь решить!

И стоимость твоего персонального бренда здесь прямо пропорциональна количеству людей, с которыми ты установил доверительные отношения и помог решить их проблемы. И не важно, делается ли это с помощью Интернета или без оного. Просто благодаря Интернету ты можешь выйти на гораздо большее количество людей за гораздо меньший срок.

Мне кажется, что твой протест связан с использованием слово "создание" в отношении к персональному бренду. И тут я с тобой соглашусь. Некоторые люди под "созданием" подразумевают именно искусственное притягивание к себе качеств, которыми они на самом деле не обладают. А вот это есть плохо!

Для меня процесс "создания персонального бренда" начинается с глубинной внутренней работы, которую должен проделать каждый человек. И эта работа заключается как раз в осознании своей неповторимости и уникальности. Осознания своей Миссии, своих ведущих Принципов, своих убеждений, навыков и черт характера. Сильных и слабых сторон. В этой связи, мне больше нравится английское слово "create", которое часто переводится, как "создать". Но в русском "создать" не чувствуется творческого начала. Тогда как еще одним переводом "create" является "сотворить". И в этом смысле "Сотворение персонального бренда" было бы более точным определением, но так сложилось, что в русском языке такой оборот не прижился.

"А вот если корова скажет: Я КОРОВА, да еще какая! Умею то-то и то-то, пройду там, куда газель даже нос не сунет. Я есть такая и Я ЕСТЬ."

И тут я полностью с тобой согласен! Но позволю себе продолжить твою мысль.

Очень часто люди позволяют себе высказывания по типу: Я умный, красивый и талантливый. Я такой, какой я есть. И буду оставаться таким. Кому надо, сами найдут меня!"

Подобную позицию я считаю одной из самых распространенных ошибок предпринимателей практически любого масштаба. Проведу аналогию.

Вам знакома такая категория девушек, которые и умницы, и красавицы, и приданное у них вроде бы есть. Но вот возраст уже подходит к некой критической отметке, а она все не замужем. И сидит вот такая девушка, назовем ее Машей – умница и красавица целыми дням возле окошка и вздыхает… Мол ну почему в мире такая несправедливость? Почему все подруги уже давно замужем, а я вот, такая распрекрасная, до сих по одна-одинешенька?

Ее спрашивают: "А какого жениха ты хочешь?" (попытка определить целевую аудиторию)

А она: "Ну… чтобы красивый был, умный и…на белом коне!" (целевая аудитория весьма и весьма размыта)

Еще вопрос для нее: "А ты из дома то выходишь, чтобы тебя такую умную и красивую увидел твой принц?"

А она: "Нет. Вдруг я из дома отлучусь, а он и подкатит к окошку? (на лицо отсутствие попыток установления отношений со своей целевой аудиторией) Ну иногда выхожу в соседний двор на лавочке семечки полузгать с местными парнями. Но среди них ни разу принца не видела… (и не увидит, так как не в своей рыночной нише тусуется)"

Ну и чтобы бы вы, дорогие читатели, посоветовали нашей Маше, исходя не из маркетинговых заумностей, а из банального жизненного опыта?

Да как минимум три вещи:

1. Понять свои сильные и слабые стороны.

2. Осознать до мельчайших подробностей, какой именно мужчина ей требуется. Выяснить, что такие мужчины ищут в женщинах.

3. Оторвать пятую точку от дивана и отправиться в те места, где тусуются нужные ей мужчины. Начать с ними знакомиться. Дать им понять, что она та самая, в которой они нуждаются!

Мораль истории. Простого осознания своей талантливости и красивости совершенно не достаточно для преуспевания на брачном рынке.

И в маркетинге точно также. Если вы не работаете сознательно над продвижением своего персонального бренда, значит вы практически со стопроцентной вероятностью будете обречены на топтание на месте. Либо вы будете вещать не для той целевой аудитории (тратя на это массу времени и сил), либо вы будете вообще вещать в пустоту или для узкой группы друзей и родственников.

Рынок устроен таким образом, что за талант там деньги не платят – а только лишь за РЕАЛЬНУЮ пользу, которую ты несешь рынку.

"Пишите свои мысли, говорите свое мнение, высказывайте свою точку зрения, а не ту, которая подразумевает создаваемый бренд. И Ваши люди придут обязательно и именно к Вам."

И здесь я полностью с тобой согласен. Только я бы все-таки не стал советовать ждать, когда люди сами найдут тебя и придут к тебе. Ибо, зачастую, ждать приходится слишком долго. Считаю, что здесь надо занимать активную позицию.

Люди придут только в том случае, если ты найдешь тропинки, которые приведут тебя к нуждающимся в твоей помощи (твоей целевой аудитории) и скажешь им, что ты ЕСТЬ, и ты способен решить их проблемы. А это уже маркетинговая задача. Это уже задача связанная с продвижением персонального бренда.

И только при этих условиях люди начнут тянуться к тебе! В очередь будут становиться

P.S. Михаил, спасибо за твой пост, вдохновивший меня на написание этого текста!

P.P.S. 30 мая, 2010 года, в Москве состоится 4-я конференция “Сетевой маркетинг 2.0: Персональный бренд”. На протяжении целого дня лучшие бизнес-тренеры и профессионалы сетевого маркетинга будут делиться с вами своими наработками на тему Персонального Бренда. Спешите зарезервировать себе место до поднятия цен на билеты! Подробности на этой странице.

----------------------------------------

Дорогие друзья!

Приглашаем вас принять участие в конференции “Сетевой маркетинг 2.0: ПЕРСОНАЛЬНЫЙ БРЕНД”, на которой Дмитрий Смакотин будет раскрывать тему: «15-ти секундная презентация»

Узнайте подробности здесь: http://akintsev.com/brend/

До встречи 30 мая!

MLM — это, прежде всего бизнес. И хотя это бизнес особенный, бизнес человеческих отношений, все же, в нем, как и в любом другом бизнесе, мы имеем дело с деньгами и товаром.

И именно поэтому, учитывая специфику бизнеса отношений, вопрос обращения к деньгам в нашем бизнесе нельзя оставить без внимания.

Более того, выстраивая эти отношения с самого начала правильно, мы избежим множества проблем в своей организации в будущем. Как бывает — “они были хорошие люди, но всех их испортил квартирный вопрос”.

Итак, 4 важных правила обращения с деньгами в бизнесе МЛМ:

Правило первое. Наверняка, вы все его прекрасно знаете. Никогда и никому не оплачивайте вступление в этот бизнес. Ведь у нас — не детский сад. Зачем тащить в бизнес того, кто не хочет этого? Когда человек хочет свой бизнес — он ищет возможности оплатить этот стартовый пакет, тем более это не столь огромная сумма, и он найдет их, а когда не хочет — ищет причины. Какой партнер Вам больше нравится?

Правило второе. Выделите определенную сумму, инвестируйте ее в продукцию, и не смешивайте деньги на бизнес со своими личными финансами. В бизнесе свое компании сделайте закупку самой ходовой продукции  (концепция ключевого человека) и поддерживайте свой запас.

Заведите два различных кошелька — один для личных финансов, другой — для предпринимательской деятельности. Прибыль от продаж реинвестируйте в бизнес, сначала — всю, а когда доходы вырастут — минимум 10%.

Правило третье. В-общем-то, вытекает из предыдущих. Не занимайте и не давайте в долг. Соблюдая это правило, Вы сохраните плодотворные деловые отношения с партнерами. Что, казалось бы плохого в том, чтобы занять продукцию партнеру, пока не придет его заказ? А ведь Вы приучает тем самым партнера к тому, чтобы халатно относиться к бизнесу. Зачем ему иметь свой запас, когда можно взять у спонсора и не заморачиваться самому? Подумаешь, спонсор получит продукт только к концу месяца в ущерб своим клиентам, или вложит дополнительные деньги.

Зачем своими руками растить у партнеров потребительское отношение к спонсору?

Если им нужен продукт, пусть оплатят его, чтобы Вы могли оперативно восполнить свой запас, а не ждать у моря погоды.

Правило четвертое. Ведите тетрадь учета расходов и доходов. Записывайте туда также когда, кому и сколько денег Вы сдали на заказ. Пусть человек поставит свою роспись. Расписывайтесь в тетрадях у своих партнеров, принимая у них заказ.

В конце концов — это не так сложно, это организует и дисциплинирует. Причем всю нашу организацию. Никаких обид, выяснения кто кому что сдавал или не сдавал. Кроме того, это — как раз-таки и есть уважительное отношение к деньгам — то самое, которое они очень ценят.

Наш бизнес — самый лучший бизнес. Особенно, если мы будем относиться к нему профессионально.

Дружба — дружбой, а тетрадь расходов у каждого своя;).

------------------------------------------------------------------------------------

Дорогие друзья!

Приглашаем вас принять участие в вебинаре Марины Мазуренко “МЛМ-бухгалтерия”, который состоится 27-28 апреля в 19 часов по Москве.

МЛМ-бухгалтерия: мы не можем управлять тем, что не можем посчитать.

Считаем, анализируем и оптимизируем свой бизнес на пути к финансовой свободе!

Узнать подробнее и подать заявку можно здесь: http://akintsev.com/aprelskij-modul/

Первый день бесплатно!

Удивительное дело – слушать выступления Сергея Всехсвятского. Еще более удивительное – писать об этом. Вряд ли кто-то сомневается, что сетевой маркетинг – это самый настоящий бизнес.

Так вот главная поразительная особенность Сергея – это умение быть одновременно внутри и вовне MLM. На встрече, посвященном маркетинг-планам, он может запросто рассказывать про эволюцию, и это абсолютно вплетается в контекст выступления.

14 марта все присутствующие на его семинаре имели возможность убедиться не только в этом, но и понять, что значит в одно и то же время быть хорошим философом и успешным бизнесменом.

Впрочем, каким бы замечательным ни был бы выступающий, участники семинара, в первую очередь, приходят ради свежей информации по интересующей их теме. В этот раз зал постигал анатомию маркетинг-планов. Всё началось фразой, над которой всем предстояло долго думать: «Лучше один раз сделать вовремя, чем два раза правильно». Затем была преамбула про эволюцию и разницу между Фрейдом и Юнгом, что оказалось теснейшим образом связано с близкими любому бизнесмену темами: конкуренцией, мотивацией, балансом интересов. Все это, так или иначе, либо влияет на маркетинг-план любой MLM-компании, либо проистекает из него. Ни для кого не секрет (это, собственно, азы), что в сетевом маркетинге существует четыре основных бизнес-действия:

— привлечение (рекрутинг),

— продвижение,

— обучение,

— стратегическое лидерство.

Так вот по-настоящему хороший маркетинг-план должен был сделан так, чтобы интересы всех этих четырех групп были сбалансированы. Сергей Всехсвятский использовал автомобильную метафору, сравнивая его с хорошей подвеской в машине. Далеко ли уедет компания по колдобинам современного бизнес-пространства, если каждым своим незащищенным колесом (читай, дистрибьютором и рекрутером) будет считать каждую яму на дороге.

Вместе с тем, в природе все стремится к идеалу, но далеко не всегда его достигает. Поэтому вряд ли многие отважатся назвать маркетинг-план своей компании не нуждающимся в хоть маленьком изменении. Да-да, даже на солнце есть пятна! Сергей не оставил это без внимания и рассказал о том, как недостатки можно обращать в достоинства.

Особенно это важно для лидеров, имеющих полновесные структуры: дистрибьюторам хочется знать, как маркетинг-план влияет на их финансовое положение, а задача «кормчего» – об этом поведать. Впрочем, ведущий тренинга не считает, что деньги – это главное и основное даже для начинающего. Они, скорее, масло (если возвращаться к автомобильным метафорам); бензин в данном случае – это воля. Плохой маркетинг-план толкает на излишний расход топлива, а при жесткой конкуренции даже минимальный его перерасход может иметь серьезные последствия.

После короткого перерыва речь пошла о балансе, который, как известно, важен во всем. Все-таки все мы – чуть-чуть канатоходцы: и в работе, и в личной жизни, и в любых других сферах. Сергей предложил присутствующим восемь пар крайностей по теме семинара, дал домашнее задание проверить себя и свой бизнес по каждой из них и сказал, что в один прекрасный момент можно перестать постоянно балансировать.

Срединный путь, о котором написано в знаменитой книге Всехсвятского, — это исчезновение крайностей. В конце концов, полярности, если верить Гегелю, сворачиваются. Почему бы не попытаться проделать это и в своей голове? К примеру, если по одной из пар чего-то не хватает в маркетинг-плане, то это можно компенсировать собственными усилиями.

Главное — сильно не перестараться, иначе работа превратится в одно сплошное усилие и перестанет приносить какое-либо удовлетворение, а станет ежедневным испытанием.

Что до глобальных вопросов уровня компании в целом, то маркетинг-план сильно влияет не только на размер чека, но и на появление и становление лидерских ветвей. С точки зрения Сергея, их должно быть три, а идеальный маркетинг-план должен быть направлен на развитие именно такого их количества.

Подводя итог семинара, Сергей Всехсвятский предложил слушателям две интегральные оценки.

Во-первых, на финансовом уровне маркетинг-плана должно быть заложено построение актива и получение остаточного дохода (потому что основной смысл бизнеса – это достроить бизнес и получать с него доход).

Во-вторых, маркетинг-план должен подталкивать каждого дистрибьютора компании к работе над собой, к личностному росту. А так как самый важный параметр личностного роста – это целостность, то хороший маркетинг-план в конечном счете способствует становлению настоящих Профессионалов и целостных Личностей — именно вот так, с большой буквы!

Анна Земскова

------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Дорогие друзья!

15 апреля наша компания выпускает фильм с записью этого тренинга Сергея Всехсвятского, бонусом к  которому будет электронный вариант новой книги Сергея “От каждого по способностям – каждому по труду”.

Следите за новостями!

Сергей Всехсвятский

Фрагмент главы из новой книги «От каждого по способностям, каждому – по труду!»

Сегодня уже трудно найти человека, который никогда не имел бы никакого отношения к сетевому маркетингу. Если он не активный дистрибьютер, то когда-то был подписан в сетевую компанию. Если никогда не был подписан, то скорее всего что-то покупал как клиент. И если даже никогда ничего не покупал, то кто-нибудь из родственников, друзей или соседей наверняка рассказывал ему про сетевой бизнес.

Точно так же сегодня мы все так или иначе имеем дело с автомобилем. Кто не механик, тот хотя бы водитель. Кто не водитель, тот по крайней мере пассажир. И даже самые далекие от техники пассажиры знают, что у автомобиля четыре колеса – и чтобы автомобиль мог двигаться туда, куда хочет водитель, нужно чтобы усилие правильно распределялось между колесами, чтобы каждое из колес выполняло свою работу… Иными словами, важен баланс.

Вы можете спросить – а что же общего между автомобилем и сетевым маркетингом?

У сетевой компании тоже есть четыре «колеса» — четыре категории бизнес-действий, без которых не может существовать сеть распространения товара. Эти «колеса» «везут» компанию к намеченной цели, и между ними тоже важен баланс. Если вся мощность компании приходится на одно колесо, а другое при этом пробуксовывает, бизнес компании в лучшем случае никуда не уедет, а в худшем развалится, как разваливается машина, когда не вписывается в поворот и врезается в столб.

Первая категория – привлечение. Речь идет о привлечении в сеть новых дистрибьютеров, «подписывании» их в бизнес., Тех, кто занимается привлечением, называют рекрутерами . Это своего рода «вестники», вдохновленные качеством и эффективностью продукта, возможностями бизнеса, или чем-то еще — те, кто при первой возможности говорит о продукте и компании, общается с большим количеством людей, своим энтузиазмом «зажигает» чужой энтузиазм.

Вторая категория – продвижение. Речь здесь идет о продвижении продукта, построении клиентской сети и управлении этой сетью. Тех, кто занимается продвижением, традиционно называют продавцами, хотя, как мы сказали выше, их функции продажей как таковой не ограничиваются. Работа с клиентской сетью зачастую требует от них не меньших, а то и больших усилий. Именно продавцы работают с клиентами и генерируют товарооборот.

Третья категория – обучение. Речь здесь идет об обучении организаций внутри сети. Когда дистрибьютер создает свою небольшую организацию, и «под крылом» у него оказывается от десятка до сотни других дистрибьютеров, появляется необходимость обучить эту организацию умениям и навыкам сетевого бизнеса, в первую очередь первым двум категориям бизнес умений. .Дистрибьютеров, которые возглавляют и обучают такие организации, логично называть начинающими лидерами.

Четвертая категория – стратегическое развитие. В данном случае речь идет о руководстве серьезной сетевой организацией. Лидеры, руководящие такими организациями, это уже стратегические лидеры. Они выстроили серьезный бизнес в партнерстве с данной компанией. Для них доход от сетевого бизнеса уже давно является основным, и они рассматривают сетевой бизнес как актив и заняты повышением его стоимости.

Так же, как для машины важны все четыре колеса, для сетевой компании важны все четыре группы бизнес действий. Как мы уже сказали, без них «машина» не поедет

• Не будет рекрутинга – компания перестанет расширяться
• Не будет продаж – тут даже объяснять не нужно, в компанию перестанут поступать деньги
• Не будет обучения или оно будет плохим – привлеченные новички не будут задерживаться в компании, будут приходить и быстро уходить
• Не будет стратегии у крупных лидеров – компания отстанет от конкурентов, у которых есть с масштабным видением будущего

Поэтому каждая сетевая компания очень тщательно заботится о том, чтобы все ее дистрибьютеры постепенно освоили все четыре группы бизнес действий. И маркетинг-план всегда создается с учетом сбалансированного поощрения этих бизнес действий. Но об этом немного позже! Давайте сначала разберемся в динамике распределения дистрибьютеров по тем или иным категориям и возможностях перехода из одной категории в другую.

Как именно происходит распределение дистрибьютеров по категориям? Как они становятся рекрутерами, продавцами или лидерами?

С одной стороны, у каждого человека есть та или иная естественная склонность: кому-то ближе манера вестника, кому-то продавца, кто-то любит учить других, а кто-то изначально имеет масштабное, стратегическое видение. Но есть и определенный жизненный цикл сетевика, и на каждом этапе этого цикла столь же естественным образом активизируются различные группы бизнес действий.

Рассмотрим этот жизненный цикл детальнее:

• На начальном этапе, когда человек только приходит в сеть, он еще мало что умеет – пока не изучил как следует продукт, не наработал связей с клиентами, не освоил технику продаж. Зато у него есть энтузиазм, отчасти наивная и детская «вера в чудо», в новые возможности. Эта вера заражает окружающих – и получается, что новичок лучше всего может привлекать других новичков. На этом этапе он в первую очередь рекрутер.
• Втягиваясь в работу, вчерашний новичок начинает плотно работать с продукцией и с клиентами, учится. На смену шальному задору приходят знания и опыт. Все больше времени и усилий уходит на продажи, на развитие клиентской сети, и именно в этом направлении появляется результат. Рекрутер превращается в продавца. Практика показывает, что на этом этапе человек становится менее эффективен в роли рекрутера: вера сменяется опытом, а опыт, к сожалению, не так притягателен для новичков.
• Появляются результаты по продукту, формируется клиентская сеть, приходят первые деньги с продаж – и успех дистрибьютера замечают его родственники и друзья. Те, кто не «купился» на детскую веру новичка, и подчас злорадно наблюдали «выплывет – не выплывет?», часто входят в его сеть на этом этапе, «покупаясь» на результат. Таким образом, у дистрибьютера появляется десяток другой уже своих новичков, которых нужно обучать. Продавец становится начинающим лидером. По мере роста его организации ему приходится обучаться управленческим навыкам, уделять внимание разрешению конфликтов, проблем – а иногда и просто капризам своих подопечных. А вот на продажи остается меньше времени и сил, — да и приходит понимание, что энергия, направленная на обучение сети, дает большую отдачу.
• Выстроенная начинающим лидером сеть постепенно растет и из команды единомышленников превращается в настоящую формальную организацию. Управление такой организацией требует стратегического видения, качественно новых управленческих навыков. У лидера остается все меньше времени на решение тактических вопросов, он понимает, что микроменеджмент эффективнее делегировать подросшим лидерам среднего звена… Начинающий лидер превращается в лидера стратегического.

В каждый момент времени в сети есть те, кто дорос только до стадии рекрутера, те, кто стал продавцом, те, кто поднялся до начинающего лидера – и так далее. Чтобы все они выполняли свою задачу и хотели расти дальше, маркетинг-план компании должен учитывать их интересы, должен давать им то, чего они хотят. И подталкивать к дальнейшему росту!

Давайте разберемся с тем, что же нужно каждой из этих категорий. Чтобы не перегружать голову новыми идеями, на время переключимся на правое полушарие и расширим нашу метафору с автомобилем. Даже не так! Давайте начнем с самолёта:)

Каждый из нас хотя бы раз летал на самолете. Вспомните ощущение при взлете, — самолет разгоняется по взлетной полосе, моторы ревут на предельной мощности, пилоты тщательно следят за равновесием самолета. Полоса достаточно узкая, любое неверное движение рулем, любое нарушение равновесия влево или вправо, — самолет не только не взлетит, но элементарно разобьется.

Ну и уж точно каждый из нас, — если не за рулем, то пассажиром – стартовал на машине. Почти то же самое, что с самолетом, но в меньших масштабах. Подвеска должна быть сбалансирована, иначе въедешь в ближайший столб. Расход топлива на старте максимальный, если коробка передач плохо отрегулирована или если ты переключаешь скорости небрежно, — не только кучу лишних денег за бензин заплатишь, но и мотор, и другие важные части машины состарятся раньше положенного.

Для чего я рисую эти образы? Потому что в бизнесе очень похоже! Неслучайно начинающий бизнес по-английски называется startup, и калька с этого слова уже вошла в русский язык словом «стартап». Стартовать в бизнесе, поднять бизнес с нуля – ничего не напоминает?

Так же, как при взлете самолета и старте машины, в бизнесе невероятно важно равновесие и невероятно важен правильный – плавный, но непрерывный – набор скорости. Сосредоточишься излишне на одном аспекте бизнеса, потеряешь из виду какой-то другой, важный, бизнес не взлетит! Нарушишь равновесие на повороте, — а экономика в последние годы полна крутыми поворотами – или рванешь вперед с несбалансированной «подвеской», бизнес опрокинется на обочину! Неправильно распределишь ресурсы, неаккуратно «переключишь скорости» в бизнесе, — сожжешь слишком много бензина, отстанешь от конкурентов!

Прежде чем понять – какое отношение все эти картинки имеют к теме маркетинг-планов – давайте задумаемся о смыслах остальных кусочков паззла. Например, что такое «бензин» бизнеса? Часто думают, что бензин это деньги, — я даже встречал метафору «деньги – это кровь бизнеса». Но это не так, — деньги это скорее масло в системе охлаждения мотора, недостаточен стартовый капитал, мало оборотных средств, – мотор перегревается, что как минимум увеличивает расход бензина, а как максимум – тоже приводит к аварии.

Бензин бизнеса – это воля!!! И, прежде всего ваша воля, — воля создателя бизнеса! Помноженная на волю десятков, или сотен, или даже тысяч людей, работающих в вашем бизнесе, или создающих свой бизнес в партнерстве с вашим! И также как и при взлете самолета, также как при старте машины, на старте бизнеса расход «внутреннего топлива» максимальный, требуется предельное напряжение воли и намерения.

Куда летит самолет? Куда едет машина? Туда, куда вы ее направите, — желательно к вашим мечтам и жизненным целям!

Мощность мотора – это мощность вашего бизнеса, как актива (об этом в следующих главах)

И теперь мы можем найти место маркетинг-плана в этой картинке! Маркетинг-план обеспечивает баланс подвески, без чего вам пришлось бы делать постоянные добавочные усилия для того, чтобы хотя бы просто держать бизнес на прямой развития. И маркетинг-план – это своего рода коробка передач, он постепенно включает разные скорости бизнеса, для того, чтобы ваша воля, ваше намерение, ваши усилия, приводили бы к максимальному ускорению бизнеса, к максимально эффективному достижению жизненных целей.

Что за подвеска? Что за скорости в сетевом бизнесе?

С подвеской мы уже разобрались в начале главы, а со скоростями бизнеса давайте разбираться! Старт карьеры в сетевом бизнесе похож на старт автомобиля – нужно переключать скорости.

• Рекрутеры работают на первой передаче – им нужно заработать «ударно», быстро, иначе они «отвалятся», не удержатся в сети. Они легко подписывают людей в бизнес, но не всегда могут их научить этот бизнес строить. Часто рекрутеры подписывают в бизнес так называемых «клиентов со скидкой» (что я считаю одной из самых опасных тенденций сетевого бизнеса), просто потому что не умеют и не хотят научиться продавать продукцию по розничным ценам и создавать клиентские сети. Что нужно рекрутерам? Ясно, что они предпочли бы получать как можно больше денег за то, что умеют и любят делать лучше всего – приводить новичков в компанию. Их не волнует, сколько денег компания выплачивает за продажи и обучение, так как с продукцией они планомерно не работают, своих собственных новичков не обучают, и научиться всему этому не очень то и стремятся. Конечно, я немного утрирую ситуацию с рекрутерами, но думаю, что для большинства из вас она узнаваема!
• Продавцы уже включили вторую передачу – им нужны более медленные, но регулярные деньги. Понятно, что в эту группу входят люди, умеющие и любящие продавать продукт и создавать вокруг себя обширные клиентские сети. Соответственно, они бы хотели увеличения розничной прибыли иили дополнительных бонусов за большие объемы продаж. И их не очень волнует, — сколько денег компания выплачивает другим категориям дистрибьютеров, так как, к сожалению, обычно эти дистрибьютеры не очень хорошо рекрутируют и не очень хорошо обучают. В социуме таких людей – от природы умеющих и любящих продавать – совсем немного, всего несколько процентов, но они могут делать чуть ли не половину товарооборота компании. Поэтому каждая компания заинтересована, во-первых, в том, чтобы маркетинг-план отражал интересы этой категории, а во-вторых, в том, чтобы все-таки учить продажам тех, кто не умеет этого «от природы».
• Начинающие лидеры едут на третьей скорости – они начинают вкладываться надолго, не рассчитывая на сиюминутную отдачу. В эту категорию попадают люди, которые создали свою небольшую,(от десяти до сотни дистрибьютеров) организацию, и теперь их основной задачей является обучение этой организации умениям и навыкам сетевого бизнеса, в первую очередь умению продавать и рекрутировать. Поскольку их основной доход выражается определенным процентом с товарооборота всей сети, начинающие лидеры хотят, чтобы компания сделала бы этот процент как можно большим.
• И, наконец, у стратегических лидеров четвертая, крейсерская скорость. Они мыслят как владельцы крупного бизнеса. Для них главное – не «получка», а рост стоимости этого бизнеса, его живучесть, стабильность, перспективы. В эту категорию попадают люди, выстроившие серьезный бизнес в партнерстве с данной компанией (от нескольких сотен до… теоретически неограниченного числа дистрибьютеров). Для них доход от сетевого бизнеса уже давно является основным, и их в основном интересует стабильность и надежность бизнеса, которая зависит от стабильности и надежности работы администрации компании, с одной стороны, и от качества воспитания лидеров внутри своей организации, с другой. Поэтому данную категорию больше всего интересуют те или иные схемы акционирования, дающие возможность влиять на политику компании, и получать часть дохода от прибыли всей компании. (Об этом мы подробнее поговорим в разделе про активы сетевого бизнеса) Второй важный момент для этой категории: то, как именно маркетинг-план начинает вести себя в ситуации, когда под ними появляются лидеры такого же высокого ранга.

Таким образом, мы приходим к следующему образу – хороший маркетинг-план должен балансировать интересы этих четырех групп дистрибьютеров при любых сценариях развития компании. Также как хорошая подвеска в автомобиле должна позволять ему безопасно проходить любые повороты на практически любой скорости.

И мало того, что эти процессы имеют разную скорость, то есть каждый следующий запускается позже предыдущего, так еще и пики этих четырех волн не совпадают — бизнес процессы в этих группах имеют очень разную скорость! Большинству новичков удается хорошо и быстро привлекать в бизнес – просто на энтузиазме и вере в продукцию и в новую возможность.

Когда новичок начинает плотно работать с продукцией и клиентами, он уже не так легко и охотно рекрутирует. Можно сказать, что не столько вера в целом уменьшается, сколько исчезает детская, наивная «вера в чудо», что сразу сказывается на степени влияния на окружающих людей, которые так хотят чуда в своей жизни! Заметно медленнее растет клиентская сеть, – для этого к энтузиазму должны добавиться уже навыки продаж и работы с клиентами.

На следующем этапе, когда организация начинает расти, и внимание начинающего лидера требуют многие дистрибьютеры, каждый со своими проблемами и капризами, ему уже часто становится не до рекрутинга и работы с клиентами. Объемы сети в целом растут еще медленнее, — рост организации обеспечивается сочетанием неослабевающей веры и кропотливого профессионализма в обучении.

Ну а стратегическое видение бизнеса, стратегические навыки управления, инициация своей харизмы, воспитание себя как глобального лидера – в это мы инвестируем несколько лет упорной работы над собой, личностного и профессионального роста.

------------------------------------------------------------------------------------------------------

Дорогие друзья!

Приглашаем вам на тренинг Сергея Всехсвятского, который состоится 14 марта в Москве!

“Все, что вы хотели узнать о маркетинг – планах, но боялись спросить!”

Подать заявку можно здесь: http://akintsev.com/vse-chto-vy-xoteli-uznat-o-marketing-planax-no-boyalis-sprosit/

В прошлый раз вашему вниманию был предложен один из разделов главы “Распределение финансовых потоков сетевой компании” новой книги Сергея Всехсвятского «От каждого по способностям, каждому – по труду!». Сегодня  читайте еще один раздел из той же главы.

Сергей Всехсвятский

Планы “с памятью” и “без памяти”.

Следующим балансом маркетинг-планов является степень зависимости вознаграждения дистрибьютера в текущем месяце от результатов его структуры в предыдущий период. Если такая зависимость существует, можно говорить о том, что маркетинг-план «имеет память». Если подсчет результатов, скажем, по апрелю никак не зависит от результатов по марту, значит маркетинг-план «не имеет памяти».

Почему важен этот баланс? В предыдущих главах мы говорили о том, что компания не может абсолютно безразлично относиться к тому, какой ценой делаются объемы в том или ином месяце. Если за взлетами следуют падения, то это создает дополнительную нагрузку на инфраструктуру компании. Склады то затовариваются, то опустошаются. То бестселлеры компании оказываются в дефиците, то по каким-то позициям истекают сроки годности. Пустой склад – обманутые ожидания клиентов! Покупка товара с истекшим и даже истекающим сроком годности – еще большее недовольство!

Все это, естественно, создает дополнительные расходы, и компания вынуждена закладывать страховые проценты в общую структуру цены. Соответственно уменьшаются выплаты по маркетинг-плану! Поэтому не только компании в целом, но и лидерам сети выгоден не просто рост, но стабильность роста!

С другой стороны, в сетевой маркетинг в основном попадают люди, которые не любят ждать, которые хотят «всего и сразу». Если окупить первоначальные вложения – то в первую же неделю! Если выйти на остаточный доход – то в первый же месяц! Если разбогатеть – то в первый же год! Они с нетерпением, и даже с раздражением воспринимают любые факторы политики компании, направленные на стабилизацию. В том числе и элементы маркетинг-плана, ставящие доходы текущего месяца в зависимость от результатов предыдущих.

В этой ситуации компаниям приходится очень тонко лавировать, балансируя стратегические интересы развития бизнеса с сиюминутными интересами нетерпеливых дистрибьютеров.

Прежде чем мы рассмотрим различные механизмы согласования интересов в рамках этого баланса, давайте чуть глубже посмотрим на его природу и на то, как те или иные варианты маркетинг-планов отражают разные его стороны.

Откуда берется пара «планы с памятью – планы без памяти»?

Эта пара отражает архетипическую пару «мгновенное – линейное» или «сейчас – прошлоебудущее». На одном краю этой пары живут люди, для которых жизнь происходит сейчас и только сейчас, прошлое быстро забывается, будущее не планируется и в большей степени случается, чем творится. Кратким выражением мировоззрения таких людей служит фраза: «После нас хоть потоп!» На другом краю живут люди, которые постоянно копаются в прошлом и планируют свое будущее, но часто упускают волшебство мгновения.

Есть еще один архетипический «родственник» баланса между мгновенным и линейным – это пара «внутренний ребенок – внутренний взрослый». Ребенок живет в вечном сейчас, среднестатистический взрослый обычно распят между прошлым и будущим, зрелый человек владеет и тем, и другим.

Сетевики в целом сдвинуты к мгновенному. Отчасти поэтому сетевой маркетинг не воспринимают как серьезный бизнес. Бизнес ведь как раз сдвинут в линейное, планомерное. Поэтому одной из наших основных задач является тренировка баланса в этой паре:

• Важно научиться осознавать и анализировать прошлое и планировать будущее
• Важно при этом не потерять эмоциональное отношение к настоящему

Как различные типы маркетинг-планов балансируют пару «память – без памяти»?

Как всегда, начнем с классических планов. Здесь все просто

• Планы с отделением лидеров обладают памятью практически на всех этапах: накопление скидки, открытие квалификаций, поддержание квалификаций. Вознаграждение текущего месяца в достаточной мере зависит от того, как ваша сеть развивалась в предыдущие месяцы.
• Равноуровневые планы, напротив, памятью не обладают, особенно в своем изначальном виде. Они как раз отчасти и появились как реакция на долгое и изнурительное восхождение к вершинам в планах с отделением. Вознаграждение в основном зависит только от итогов текущего месяца.

Поиски баланса в многокомпонентных планах происходят, соответственно, с двух сторон.

• В планах с отделением упрощаются условия и укорачивается первая фаза – накопление максимальной скидки.
• В них же упрощаются условия на получение лидерских квалификаций. Например, нужно держать определенный объем или ширину первой линии не пять месяцев подряд, а три.

С другой стороны, в равноуровневых планах вводятся стабилизирующие линейные компоненты.

• На «микроуровне» хорошо работают бонусы за стабильную активность. Например, сделал активность шесть месяцев подряд – получи подарок! Или сделал активность год подряд – получи тринадцатую активность бесплатно!
• На лидерском уровне в этих планах, в отличие планов с отделением, необходимо удлинять квалификационный период.

Сбалансированный по данной паре многокомпонентный план должен обладать следующими свойствами:

• «память плана», то есть стабилизирующие элементы должны влиять на 10-15% возможного дохода. Все-таки основным показателем, определяющим доход, является объем структуры.
• Хорошо, если в плане заложены бонусы за стабильную месячную активность для начинающих дистрибьютеров.
• Достижение очередного звания не должно происходить по итогам одного месяца. Разумный квалификационный период составляет от двух трех месяцев для званий с доходом в пределах тысячи долларов, до пяти шести месяцев для более высоких званий.
• Стабильность лидерских квалификаций также должна поощряться дополнительными бонусами. Обычно такие бонусы распределяются раз в год, и могут представлять собой любую ценность: от бесплатного участия в международных поездках компании до дополнительных денежных бонусов и участия в специализированных фондах компании.

В целом данная пара может быть выражена такой схемой

Как узнавать и как балансировать эту пару в себе, других людях и организации в целом?

Ваш собеседник сдвинут в мгновенное время, если он

• Излишне эмоциональный
• Настроен на «короткие деньги» и хочет быстро получить результат
• Не проявляет желания анализировать прошлое и говорить о целях и планах

Тогда на первом шаге необходимо присоединиться к нему и показать сиюминутные выгоды маркетинг-плана, причем подача должна быть также эмоциональной. На втором шаге важно помочь ему расшириться в линейное время, показать ценности анализа и планирования, научить ставить долгосрочные цели в бизнесе.

Ваш собеседник сдвинут в линейное время, если он

• Чрезмерно сухой и рациональный
• Постоянно «зависает» в историях прошлого или планах на будущее
• Имеет «аллергию» на эмоциональные проявления сетевого бизнеса: аплодисменты и скандирование, признание на сцене и в целом на мотивационные технологии
• Думает о долгосрочных перспективах бизнеса, но сопротивляется мелким конкретным шагам, в частности публичным выступлениям

Тогда на первом шаге необходимо присоединиться к нему и показать планомерные шаги карьеры по вашему маркетинг-плану до самого конца карьерной лестницы. На втором шаге важно помочь ему освоить радости мгновенного времени, помочь проявить скрытую или подавленную эмоциональность научить техникам мотивации, усилить харизму.

Если в вашей компании отсутствует тот или иной компонент, балансирующий маркетинг-план в паре «мгновенное – линейное», — не отчаивайтесь! Вы всегда можете сами сделать балансирующие шаги.

• Если нет дополнительных бонусов за стабильную активность – введите их в своей организации! Например, каждый дистрибьютер, имеющий шесть месяцев активности подряд, может получить право на участие в том или ином лидерском мероприятии.
• Если какой-то квалификационный период слишком длинный – устройте яркий, эмоциональный праздник для тех, кто прошел первую половину этого периода!
• Если же, наоборот, какой-то квалификационный период, по вашему мнению, является слишком коротким – создайте выделенное мероприятие, поощряющее тех лидеров, которые держат эту квалификацию на протяжении двух или трех таких периодов.

Главное – всегда помните! – баланс это динамическая категория: пока система жива, она постоянно теряет равновесие и снова его находит. Качество системы определяется не способностью вечно находится в равновесии – это значит, что система мертва – а способностью быстро восстанавливать утраченный баланс!

__________________________________________________

Уважаемые коллеги!

Приглашаем вас принять участие в вебинаре Сергея Всехсвятского “Секреты и секретики маркетинг-планов” , который будет проходить 2-3 марта в 19 часов по Московскому времени.

Подать заявку можно здесь: http://akintsev.com/sekrety-i-sekretiki-marketing-planov/

Для вас, 2 марта час вебинара – бесплатно!

Так же, напоминаем вам что  14  марта в Москве состоится тренинг Сергея Всехсвятского “Все, что вы хотели узнать о маркетинг — планах, но боялись спросить!”.

В дни  проведения вебинара – 2-3 марта – все участники  смогут приобрести билеты по льготной цене!

О тренинге можно узнать здесь:  http://akintsev.com/vse-chto-vy-xoteli-uznat-o-marketing-planax-no-boyalis-sprosit/

Сергей Всехсвятский

Глава из новой книги «От каждого по способностям, каждому – по труду!»

Как строится работа сетевой компании?

• Каждая компания производит товары или заказывает их у стороннего производителя
• Компания организует инфраструктуру для распространения товаров, строит сеть независимых распространителей (дистрибьютеров), и определенным образом поощряет распространение
• Каждый дистрибьютер обслуживает определенное количество клиентов (создает свою клиентскую сеть) - или делегирует эту задачу дистрибьютерам следующего уровня. Те в свою очередь могут делегировать ее дальше – и сеть распространителей становится многоуровневой.

Откуда в описанной схеме ее работы берется прибыль? Сетевая компания, как любая другая, должна зарабатывать больше, чем тратить. Заработок компании складывается из тех сумм, которые клиенты платят за товар. А из чего складываются затраты?

Первое, что приходит в голову: компания должна тратить средства на покупку или производство товара. Нет товара или услуги, или они существуют только для маскировки движения денег, - и компания превращается в финансовую пирамиду. Поэтому судьба любой сетевой компании, конечно же, зависит от умения предложить рынку качественные товары и услуги.

После того, как товар закуплен или произведен, его нужно продать потребителю, и это тоже требует затрат. В первую очередь должна существовать сеть дистрибуции. Сетевые компании решают эту задачу через создание сети индивидуальных, независимых дистрибьютеров. Такую сеть, кроме самой продукции, необходимо обеспечить всем необходимым для ее распространения: каталогами, рекламными материалами, и многим другим. Это тоже затраты компании!

Допустим, мы обучили дистрибьюторов, дали им необходимые технологии, рекламные материалы. Но ради чего этим дистрибьюторам работать? У них должен быть стимул, их необходимо поощрять – причем не только за розничные продажи. В отличие от компаний классических прямых продаж, сетевые компании должны выплачивает (или позволять получать самостоятельно) определенные деньги и за расширение сети дистрибьютеров. Обеспечивать оптимальный размер поощрения призван как раз маркетинг-план. Затраты на выплаты по маркетинг-плану - это весьма существенная доля затрат любой сетевой компании.

В итоге получается следующая структура финансовых потоков компании:

Если посмотреть на эту структуру глазами владельца компании, то все вроде бы просто. Как в известной шутке - «чтобы корова мало ела и много давала молока, ее нужно меньше кормить и больше доить». Чтобы получать высокую прибыль, надо как можно больше брать за товар с потребителей и как можно меньше тратить на производство, развитие сети и компенсации дистрибьюторам. Но что в таком случае произойдет?

• Или товар перестанет быть конкурентоспособным
• Или дистрибьютерам станет невыгодно строить сети
• Или у них не будет хороших материалов для продажи товара – каталогов, пробников и так далее

Во всех случаях корова быстро протянет ноги!

А теперь посмотрим на ситуацию глазами дистрибьютора. Он вроде бы за то, чтобы корову кормили «от пуза», то есть отдавали «в сеть» как можно больший процент! Но будет ли корове хорошо в таком случае?

Многие недобросовестные сетевики, и, что уж скрывать, некоторые не очень добросовестные компании, играют сегодня на желании дистрибьютера получать высокий процент несмотря ни на что... Достаточно часто можно встретить утверждения типа: «70% выплат в сеть», «самый щедрый маркетинг-план» и даже «до 90% выплат в сеть». Начинающие дистрибьютеры соблазняются заманчивыми предложениями, а потом, столкнувшись с реальным положением вещей разочаровываются: «Я поверил, а меня обманули!» Однако верить надо с умом. Достаточно применить простую школьную арифметику, чтобы понять, что такие выплаты просто невозможны. И вот почему.

Деньги в компанию поступают из единственного источника – товарооборота, - и увеличить выплаты менеджерам можно, только взяв эти деньги из того или иного этапа движения товара. Рассмотрим возможные варианты и их последствия.

• Увеличение цены товара для клиентов. Последствия – товар теряет конкурентоспособность.
• Уменьшение розничной прибыли менеджеров. Последствия – потеря заинтересованности в продвижении продукции, создании стабильных клиентских сетей.
• Уменьшение цены товара для менеджеров. Последствия – от потери качества товара до потери конкурентоспособности компании за счет уменьшения бюджета, выделяемого на продвижение продукции

Таким образом, можно сделать вывод, что размер выплат в сеть определяется не желанием платить больше или меньше, а жесткими экономическими законами, диктующими необходимость обеспечить стабильность и развитие на всех этапах движения товара.

Ну а теперь зададим себе вопрос – если хороший маркетинг-план это не тот, который «платит больше» (и, естественно, не тот, который «платит меньше»), то какой? Чем определяется качество плана на «макроуровне» - в треугольнике компания-дистрибьютеры-клиенты? И вот здесь мы впервые приходим к понятию баланса! Хороший маркетинг-план в первую очередь должен балансировать интересы различных групп, вовлеченных в процесс деятельности сетевой компании.

Что значит сбалансировать интересы?

• Клиенты компании должны получать качественные товары и услуги по цене, обеспечивающей их долгосрочную лояльность компании.

• Дистрибьютеры компании должны получать адекватное вознаграждение за любые бизнес действия, приводящие к стабильному росту товарооборота и бизнеса компании.

• Администрация компания должна получать адекватную финансовую отдачу от бизнеса, необходимую для развития компании, разработки новых линий продукции и новых маркетинговых инструментов, промоушенов и т.д.

Какое же распределение потоков позволяет достичь баланса интересов? Как ни удивительно, множество самые разных сетевых компаний приходят в конце концов приблизительно к таким цифрам:

Если взять цену, по которой продукция компании продается внешним клиентам (не дистрибьютерам), за 100%, то эти деньги впоследствии разделяются на несколько потоков, обеспечивающих функционирование различных сторон компании.

Схема, которой я пользуюсь в настоящей работе, является немного условной и упрощенной, но тем не менее позволяет прояснить основные финансовые механизмы компании.

Начнем с самой «приземленной» части – с расходов компании на производство (или закупки у производителя) продукции. Именно к этой категории относятся все расходы компании на поддержание собственной инфраструктуры, на все то что обеспечивает нормальную жизнедеятельность компании, включая адекватную прибыль владельцев и инвесторов: на транспортировку, сертификацию, таможню и так далее. Почему на эту категорию приходится именно 30%?

Причина в том, что в наше время рыночной конкуренции и технологической революции расходы разных производителей одной и той же продукции практически одинаковы. Очень маловероятно, что какой-либо производитель смог бы существенно и надолго снизить себестоимость продукции по сравнению с конкурентами. И 30% это та самая средняя устоявшаяся цифра. Если общая величина этой части денежного потока компании будет меньше 30%, компания вынуждена будет продавать дешевую продукцию по завышенной цене. Стоит ли говорить, что она не выдержит конкуренции?

Вторую часть составляют затраты компании на работу с сетью, на образовательные, мотивационные, поощрительные и другие программы. Доля этой части затрат зависит от того, какую степень независимости и поддержки компания предоставляет своей сети дистрибьютеров... Почему эта доля не может быть ниже 5-10%? Дело в том, что вкладывая в бесплатные или дешевые информационные и рекламные материалы для дистрибьютеров, в яркую, мотивирующую систему поощрений, праздников, поездок, компания делает свою сеть более привлекательной, даже при не самых щедрых маркетинг-планах. Если сокращать эти расходы, дистрибьютеры просто побегут...

Наконец, третья часть представляет собой розничную прибыль дистрибьютера при продаже продукции внешним клиентам. Почему эта часть должна равняться именно 30% и не может быть сильно изменена ни в сторону увеличения, ни в сторону уменьшения?

Опыт показывает, что увеличение доли прибыли ведет к снижению конкурентоспособности – либо повышается цена товара, либо сокращаются затраты на его производство и распространение Уменьшение же доли прибыли влечет за собой потерю интереса дистрибьютеров к созданию клиентских сетей, - а это тоже плохо для бизнеса.

Оставшуюся часть составляют выплаты вознаграждения в сеть, согласно принятому в компании маркетинг-плану, то есть денежный поток для дистрибьютеров, построивших успешно работающие дистрибьютерские организации. Если вычесть из 100% поступлений минимальные значения для прибыли, расходов на производство и расходов на распространение, то на вознаграждение в сеть остается 30 – 40% финансового потока. Именно в этот интервал и попадают выплаты по маркетинг-плану большинства сетевых компаний.

Таким образом мы приходим к любопытному парадоксу. Хотя каждая компания свободна выбирать маркетинговую, ценовую и другие стратегии, основные статьи расходов любой компании определяются жесткими рыночными законами и могут изменяться в очень ограниченных пределах.

В полной мере это относится и к расходам на выплаты по маркетинг-плану. Увеличение этих выплат с целью повышения заинтересованности сетевиков приводит к повышению конечной цены на продукцию, необходимости вкладывать большие деньги в обучение и мотивирование сети (что также удорожает продукцию) и усложнение процесса привлечения и закрепления клиентов. Уменьшение выплат в сеть с целью удешевления продукции приводит к снижению заинтересованности сетевиков, превращению компании из сетевой в компанию прямых продаж и необходимости тратить деньги либо на рекламу, либо на подготовку торговых агентов, а чаще и на то, и на другое.

Но если компания не может существенно изменить общую сумму выплат по маркетинг-плану, то почему же тогда этому плану придают такое значение? Какой смысл планировать, если как ни планируй, все равно отдашь 30-40%, и ни больше ни меньше ?

И за счет чего тогда сетевые компании могут конкурировать и привлекать дистрибьютеров? Если все платят в сеть 30-40%, то в чем же заключается преимущество одной компании перед другой?

Дело в том, что деньги нужно не просто «вбросить» в сеть – их необходимо эффективно распределить между дистрибьютерами. Сеть любой компании неоднородна, в ней существуют различные группы, интересы которых не всегда совпадают. Каждая группа в той или иной степени полезна компании, какие-то группы компании выгодно расширять, какие-то сокращать, а какие-то поддерживать на текущем уровне. Увязывая выплаты с теми или иными показателями работы дистрибьютеров, компания может формировать такую сеть, которую считает оптимальной, и поощрять такую работу этой сети, которая ей требуется.

Чтобы понять, как происходит такое распределение, проанализировать алгоритмы вознаграждения, выплачиваемого в сеть за различные бизнес действия, необходимо увеличить детальность рассмотрения, перейти на “микроуровень”. Именно такому микроанализу посвящены следующие главы этой книги.

Уважаемые коллеги!

Напоминаем вам, что 14 марта состоится

тренинг Сергея Всехсвятского

“Все, что вы хотели узнать о маркетинг — планах, но боялись спросить!”

и презентация его новой книги

«От каждого по способностям, каждому – по труду!»

Действует период льготных цен!

Узнать подробнее и подать заявку можно здесь:

http://akintsev.com/vse-chto-vy-xoteli-uznat-o-marketing-planax-no-boyalis-sprosit/

Любовь Алимова

В течение многих лет я часто наблюдаю следующую картину: дистрибьютор всеми правдами и неправдами пытается «подписать» человек в сетевой проект, заключает с ним договор и…...успокаивается. Он считает, что «дело сделано.». Затем — следующее, следующее подписание ….

При встречах этот дистрибьютор часто жалуется: «Что за люди! Ничего не хотят делать, на учебы не ходят, тренинги не посещают, продукцию не выкупают, людей не приглашают……».

Второй типаж: пригласили в проект человека, он подписал соглашение и теперь, его, единственного, обхаживают и контролируют по полной программе : несколько раз в день звонят, закупают на него новую литературу , диски, привозят продукцию, выясняют, сколько встреч было сделано в течение дня, сколько продал……

Эффективность и в том и в другом случае бывает крайне низкой.

В первом случае приглашенный, брошенный на самопроизвольное выживание , сталкивается с тем, что он не знает, что делать. И, если нет сильной внутренней мотивации, в итоге ничего не делает.

Во втором случае, дистрибьютор выращивается в тепличных условиях и тоже не способен к результативным действиям.

Что же надо делать, чтобы ваша работа с новыми людьми была эффективна, результативна, чтобы вы могли грамотно работать и наслаждаться этим бизнесом?

Как всегда: начнем с себя. Каким бы вы хотели видеть своего спонсора?

Остановитесь, не читайте дальше. Возьмите лист и ручку, напишите качества того спонсора, которого вы хотели бы себе…….

…………………………………………….

Я когда-то написала:

*Профессионала, который знает продукцию, маркетинг и может ответить на любой вопрос.

*Умеет общаться с людьми разных слоев и категорий.

*Умеет доносить информацию,

*Умеет увлекать

*Имеет систему обучения

*Честен и порядочен

*Умеет зарабатывать. Имеет успешный прошлый опыт.

*Целеустремлен. Но не фанатичен.

*Работоспособен.

*Доброжелателен.

*Не суетится и не мечется. Знает путь, по которому надо идти.

*Не ноет и не паникует. Находит выход из тупика.

*Не сплетничает и «не перемывает косточки», а работает.

Там было еще 10 пунктов ))

Посмотрите свои записи, мои ……. Теперь посмотрите, а какой вы спонсор для своих дистрибьюторов.

Что необходимо знать и уметь, чтобы быть замечательным спонсором?

1... Не забывать, что это бизнес. А бизнес — это ДЕЛО, которое приносит прибыль. И люди, которые пришли в проект, хотят не только укрепить свое здоровье, стать моложе, но и увеличить свои доходы.

2.Понимать, что быть хорошим спонсором выгодно. Почему?

Если вы сформируете хорошо работающую дистрибьюторскую сеть, то на протяжении многих лет вы будете получать от компании посреднический процент от объемов продаж вашей сети.

Сама по себе сеть не создается. Увы . Есть несколько процессов, которые либо вы, либо ваша спонсорская линия, либо ваши дистрибьюторы должны развить.

Это: приглашение людей (рекрутинг) к сотрудничеству, информация и обучение, поиск и «выращивание» партнеров, формирование команды, создание системы обучения, поддержка и создание атмосферы, в которой хочется быть и работать.

Вопрос: кто это делает и создает?

Ответ : тот, кому это надо.

Тот, кто хочет что-то изменить в своей жизни. Тот, кто хочет получать хороший доход.

Обычно эти задачи распределяются между компанией, ТОП-лидерами, региональными лидерами и самими дистрибьюторами.

Мы с вами сейчас попробуем разобраться, что должны делать лично мы сами сразу, когда нам сказали «ДА» и подписали соглашение.

1. Поблагодарить. «……Я рада, что ты стал членом моей команды. Я постараюсь сделать все, что от меня зависит, чтобы ты был успешен в этом проекте. Давай я сейчас расскажу тебе технические правила, чтобы ты мог сразу заказывать продукцию, знать, где посмотреть тот или иной материал. А завтра ( послезавтра) мы с тобой встретимся и обговорим дальнейшую тактику сотрудничества»( хоть в реале, хоть в интернете)

2.Рассказать как человеку сделать свой первый заказ ( через сервисный центр, по интернету)

3. Показать ему сайт компании, познакомить, как работать со своей персональной страничкой на сайте компании .

4. Подписать его на свои рассылки или рассылки своего спонсора.

5. Подключить к дистанционному обучению.

Почему сразу рекомендую подключать человека к дистанционному получению материала? Это освободит в какой-то степени вас. Подключив человека к рассылкам, сайту, интернет конференциям — вы переложите часть задач на систему обучения, созданную вашими спонсорами. А вы будете дополнять те ниши, которые не охватить общими методами.

Прошло определенное время, после того, как вы подписали своего первого, второго,….дистрибьютора. Вы подключили его к информационным потокам от компании и вышестоящих спонсоров ( сайты, рассылки, интернет конференции, DVD). Они познакомились с продукцией, маркетингом, начали получать свои результаты, начали делиться с людьми информацией.

И столкнулись с тем, что:

* часть людей категорически их не слышит.

* часть людей слышит, но говорит, что им это не нужно (находя различные причины…не получится, не умею, пока здоровый, пользуюсь другими средствами, нет времени….)

*часть людей говорят, что попробуют ( в этом отношении мне понравилась фраза, которую я услышала от дистрибьютора в Германии: «Бизнес не мармелад. Его не пробуют. Его делают. »

*часть людей понимают, что это действительно шанс, и начинают «делать».

Все 4 категории равномерно распределены в социуме.

Для роста вашего бизнеса важна четвертая и третья категории людей. (Точно так же, как и для ваших людей.)

При обучении и правильном ведении (коучинге) этих людей вы получите растущую, продуктивную команду. Но, почему-то мы сами часто фиксируемся на 1 и 2-й категориях. А уж те, кто только начинает этот бизнес, и подавно. И, столкнувшись с 2-3-5 людьми, которые не бросаются на шею и не душат в своих благодарных объятиях, считают, что все, бизнес у них не пойдет.

И…фьююююю, сдуваются как воздушные шарики.

Поэтому – заключили с человеком соглашение — не оставляйте его один на один с вопросами, задачами, встречами.

С самого начала – проговорите с человеком, что он хочет получить от этого проекта, какие доходы ему необходимы, чтобы реализовать свои задачи. Посмотрите, каким квалификациям по маркетингу соответствуют его запросы. И наметьте план действий на первом этапе.

Ключевые слова для спонсорской деятельности в этот период: информация, поддержка, вместе.

Если есть возможность – вместе звоните, вместе встречайтесь, вместе общайтесь по скайпу с его людьми, отвечайте на его вопросы. Обсуждайте — почему не получилось, что необходимо доработать. Ваш новый дистрибьютор должен слышать, как вы говорите, как отвечаете на вопросы, как не впадаете в ступор при отсутствии горячего желания у человека сразу выкупить вагон вашего продукта, накормить и завлечь на очередной обучающий семинар весь свой род, соседей и соплеменников и уехать в Конго открывать еще одну страну. Вы то знаете, что это вопрос времени и методичной работы.:)).

Если серьезно, то ваш новый дистрибьютор должен пройти с вами ликбез. Есть такое понятие — наставник. Вот вы — наставник.

Кстати, подскажите своим новичкам, что пусть «тренируются» самостоятельно на «менее ценных членах экипажа».

Там, где они ожидают негативного ответа, каверзных вопросов. Это хороший тренинг. Сразу видны все свои слабые места.

В свое время я так отрабатывала версии подачи материала. Как только человек начинал задавать свой вопрос, на который я не знала, как ответить, я записывала в блокнот, говорила «Спасибо за заданный вопрос, я не знаю на него ответ, буду искать». Искала и, если находила, звонила и давала человеку ответ. Если не находила, все равно звонила и говорила, что не нашла. Со многими после этого начинался второй круг общения.

Т.е. ваш новый дистрибьютор должен набраться у вас уверенности и спокойствия. И он должен понять, что среди всех людей только 25% принципиально по своему характеру готовы к действиям. И пока они застревают на тех, кто не готов ни к чему, те, кто готов — остаются без внимания.

И еще, вы ему должны подсказать, что редко встречаются люди, которые слышат с первого раза. Весь секрет этого бизнеса – умение завязывать и сохранять хорошие человеческие отношения и профессионально владеть информацией, чтобы дать человеку то, в чем он нуждается именно в данный момент. Вы никогда не знаете, когда этот момент может наступить. У меня три крупных партнера начали активно работать через 5-6 месяцев после получения информации. Изменились обстоятельства в жизни.

Бизнес всегда строится на недостатке чего-то.

Человек приобретает то, чего ему не достает.

Чего не достает большинству людей сейчас?

*стабильности

*тепла и поддержки

*уверенности в завтрашнем дне

*здоровья

*доходов для реализации своих жизненных задач.

Надеюсь, для себя вы уже нашли, в каком из этих направлений вам хочется двигаться и помогать людям. Помогите это сделать и вашим дистрибьюторам.

В самом начале им часто хочется сразу, а лучше «вчера» И, если у них не купили сразу при встрече, не ответили на предложение по бизнесу — обвал всего бизнеса.

Для себя я выработала определенные «правила». Я никогда не «продаю», но у меня часто покупают. Я никогда не ставлю себе самоцелью продать или подписать. Я даю разными путями информацию. А человек, если ему в данный момент необходим доход, здоровье, обучение, коучинг – приходит ко мне в проект. Другое дело, что информацию я даю часто и многим, разными путями и методами.:-)

Проработайте со своим дистрибьютором варианты подачи материала: свою историю прихода в этот проект, его результаты. Пусть он расскажет вам, как будет предлагать сотрудничество, как будет говорить о продукции ( совсем простыми словами и серьезно). Даже если он работает «по предложенному шаблону» в интернете, все равно ему не избежать общения.

Как всегда, на начальном этапе больше всего работы, но потом будет все проще и проще. Вы увидите, как вся картина сложится из маленьких пазлов в одно целое.

Этот бизнес очень простой. Общайся с людьми. Давай им информацию. Помогай им получить результат. Радуйся вместе с ними.

Помогай им помочь их знакомым и друзьям.

Будет ли это в реале. Будет ли это в инете.

Законы одни и те же. Вы должны быть магнитом для своих дистрибьюторов.

С уважением и верой в вас, Алимова Любовь.

Дорогие друзья!

В феврале вас ждут два мероприятия с участием Любови Алимовой:

16 – 17 февраля – вебинар  “Создание лидерских команд”

Узнать  подробнее и подать заявку: http://akintsev.com/svobodnyj-stil/

20 – 21 февраля – тренинг “Женщины Меняющие мир...”

Узнать  подробнее и подать заявку: http://akintsev.com/zhenshhiny-menyayushhie-mir/

Сергей Всехсвятский

Отрывок из новой книги  «От каждого по способностям, каждому – по труду!»

В первых главах книги мы неоднократно приходили к выводу, что определяющим свойством эффективного маркетинг-плана является его сбалансированность – способность примерять, приводить в равновесие подчас очень противоречивые интересы различных групп людей, участвующих в процессе деятельности сетевой компании.

И даже внутри одного человека интересы и желания могут вступать в конфликт друг с другом!

Например, желание получать достойное вознаграждение за достойный труд и желание халявы, получить что-то «просто так», ничего не делая. Желание быть заметным, известным или даже знаменитым, и желание жить спокойной жизнью, не нести ответственность за внимание тысяч людей. Желание получать хорошую прибыль с клиентской сети и нежелание «продавать», нежелание расширять эту самую сеть. И так во всем! Человек – существо, сотканное из противоречий и крайностей:)

Хороший маркетинг-план должен позволять нам временные сдвиги в ту или другую сторону, и позволять нам начинать бизнес из любой несбалансированной точки. Например, если новичок совсем не умеет продавать, хороший план должен дать ему возможность начать рекрутинг, и научиться продавать в процессе первых месяцев развития бизнеса. И хороший маркетинг-план должен постоянно подталкивать нас к балансу, к равновесию, к срединному пути, поощряя освоение новых навыков и новых внутренних качеств.

В этой главе мы исследуем всевозможные балансы различных интересов, сторон и свойств сетевого бизнеса:

• откуда они берутся,
• как они проявляются,
• как влияют на процесс построения бизнеса,
• как отражены в тех или иных версиях маркетинг-планов
• как их находить внутри себя и видеть в проявлениях других людей
• как составить стратегию срединного пути по тому или иному балансу

Первым, и во многом ключевым, балансом маркетинг-плана, является баланс по шкале «удача – труд».

В любом бизнесе удача играет существенную роль, - удачная идея, удачное решение, удачный шаг, - все это может «выстрелить» на рынке, может дать конкурентное преимущество. Ну а может и не «выстрелить»! И, как бы мы не продумывали свои шаги, как бы просчитывали последствия своих решений, реакция рынка бывает подчас абсолютно непредсказуемой. Это дает каждому настоящему бизнесмену тот азарт, кураж и драйв, которые «обычные люди» часто получают в казино и лотереях.

Но любой бизнес это еще и кропотливый труд, - с одной стороны, труд творческий, сродни мастерству скульптора «отсекать все лишнее», а с другой – огромный объем тренировочной работы, сродни многочасовым ежедневным упражнениям пианиста, необходимым для того, что поддерживать себя в пиковой форме.

В идеале эти полярности оказываются сбалансированы, интегрированы. Наблюдая за выступлением выдающегося спортсмена, слушая игру выдающегося музыканта, мы можем только догадываться, какой колоссальный труд стоит за видимой легкостью и воздушностью. Точно так же, наблюдая карьеру «удачливого» бизнесмена, мы часто упускаем из вида его многолетний труд по развитию хотя бы умения чувствовать тенденции рынка и капризы покупателей.

Шкала полярностей применительно к паре «удача - труд» будет выглядеть примерно так:

С одной ее стороны находится крайность наемного труда, в которой аспект удачи играет минимальную роль, а аспект ежедневного труда – максимальную. С другой стороны этой шкалы находится крайность разнообразных социальных игр: как легитимных, типа лотереи и казино (упс, уже нелегитимное!), так и нелегитимных, типа пирамид и других афер.

Бизнес – это возможность сбалансировать, интегрировать эти полярности. В «правильно» выстроенном, эффективном бизнесе обе крайности представлены, обе крайности используются, найден срединный путь. В «неправильно» выстроенном бизнесе владельца может шатнуть в любую из двух крайностей: как в принятие решений «методом тыка», в самодурство собственника, так и в превращение в приземленного наемного директора собственного бизнеса, потерю чувствительности к рынку, потерю способности принимать интуитивные решения.

В сетевом маркетинге полярности удачи и труда представлены очень ярко! Так как активы в нашем бизнесе выстраиваются из человеческих отношений, то и аспект удачи и аспект труда проявляются прежде всего в человеческих отношениях. Попробуйте вспомнить ситуации из вашей бизнес практики или известные вам примеры, в которых случайный разговор в автобусе или случайная встреча на улице приводили к появлению в бизнесе сильного лидера, чья организация и чьи объемы приносили вам (или кому-то еще) существенный доход. Это удача? Несомненно! И это именно то, что привлекает в наш бизнес миллионы людей, искренне верящих, что вот завтра, вот – через неделю, они обязательно встретят свой «золотой корабль»!

Но сетевой бизнес – это, конечно же, тот самый кропотливый труд! И, кстати, часто его ставят на одну доску с лотереями и пирамидами (вспомните, давно ли вы слышали слово «лохотрон») отчасти потому, что мы сами чрезмерно позиционируем аспект удачи, рассказывая о бизнесе. А чистая удача – это что? Правильно – лотереи и пирамиды!:) Не имеет смысла скрывать от новичков тот факт, что это труд – ежедневный труд по работе над собой, ежедневный труд по совершенствованию своих навыков управления клиентскими сетями, ежедневный труд по развитию и укреплению отношений со своей организацией.

Откуда берется пара «удача – труд»?

Эта пара является отражением еще более общей архетипической пары: «делаю – случается», того, что появляется в нашей жизни благодаря нашим же усилиям, и того, что появляется в нашей жизни «само собой», в результате совпадений, случайностей, «подарков судьбы». При этом «делаю» относится к аспекту «ян»: мужскому, личностному, а «случается» - к аспекту «инь»: женскому, безличному.

Как различные типы маркетинг-планов отражают пару «удача – труд»?

Из классических двухкомпонентных планов план с отделением лидеров сдвинут в сторону полярности «труд», а равноуровневый сдвинут в сторону полярности «удача». Классические бинары и матрицы – это практически чистая удача. Почему?

• В первой главе уже было подчеркнуто, что план с отделением лидеров требует постоянного поддержания бокового группового объема – это труд, причем труд постоянный.

Никакая удача не изменит этот аспект плана с отделением, она может принести вам сильного лидера, но это значит, что он быстро отделится от вашей группы. Лекарство здесь единственное: по мере движения лидера по карьерной лестнице постепенно уменьшать (вплоть до полной отмены) условия на боковой объем. Это приводит такие планы к большей сбалансированности по шкале «удача труд». Такие планы в индустрии существуют.

• Традиционно верхние ступени плана с отделением подразумевают воспитание десяти, пятнадцати и даже более лидерских ветвей.

Это не просто труд, это огромный труд. Лекарство: воспитывать не большое количество отделившихся лидеров в разных ветвях, а небольшое, но более крупных лидеров. Такие планы уже начинают встречаться.

• С другой стороны, так как в равноуровневом плане нет «отделения», а оплата идет в основном за объем, то удачное подписание даже одного сильного лидера часто гарантирует большой пожизненный доход удачливым лентяям и бездельникам.

Лекарство: уменьшение абсолютных выплат по первой компоненте и увеличение выплат по лидерским компонентам. Однако это лекарство имеет и свои побочные эффекты, например, нестабильность доходов при изменении соотношения в квалификациях. То есть объем сети может измениться незначительно, а доход упасть заметно, если нижестоящий лидер выполнит очередную квалификацию. Психологически это не всегда комфортно.

• Классические бинары и матрицы – это практически лотерея:) Игорь Сидоров приводит несколько хороших примеров в своих статьях, и я лично знаю сетевика, который достаточно случайно подписал двух активных бинарщиков в достаточно случайном проекте. Примерно год до закрытия компании – сюрприз, сюрприз – этот человек получал пятизначный долларовый чек. Неплохо для удачи!:) Но всегда нужно помнить, что в отличие от лотереи такие ситуации могут пагубно сказаться на вашей репутации!

Многокомпонентные планы с дополнительными балансирующими технологиями позволяют почти идеально сбалансировать построение бизнеса по шкале «удача – труд». В результате мы приходим примерно к такой схеме:

Как эта пара проявляется в нашей жизни? Как узнавать эту пару в общении с другими людьми?

Человек, сдвинутый в сторону «случается», ориентирован на возможности, он постоянно «прислушивается» к жизни, у него развито то, что я называю «чувство открывающейся двери». Часто это сопровождается нелюбовью или неумением активно действовать. Такому человеку нужно показывать маркетинг-план (да и весь наш бизнес в целом) именно со стороны возможностей, со стороны удачи.

Человек, сдвинутый в сторону «делаю», меньше доверяет случайностям и удаче, больше ориентирован на свои силы, на свои действия. Такому человеку не стоит сладко петь о «величайшей возможности в истории человечества», а нужно показывать наш бизнес через призму четких алгоритмов и пошаговых технологий. И маркетинг-план тоже показывать со стороны планомерного поощрения результативных усилий.

Если же вам встретился человек, в котором обе полярности хорошо представлены и сбалансированы, человек, который умеет и возможности ощущать, и действия делать, - вам повезло! Это идеальный кандидат для нашего бизнеса!

Как работать с полярностью «удача труд»?

Технология интеграции полярностей подробно описана в главе “Становление лидера” моей предыдущей книги “Срединный путь сетевого маркетинга”. Работа с парой «удача труд» полностью подчиняется общему алгоритму.

Дорогие друзья!

Приглашаем вас на тренинг Сергея Всехсвятского

Все, что вы хотели узнать о маркетинг

— планах, но боялись спросить!

14 марта, Москва

и

Презентация новой книги «От каждого по способностям, каждому – по труду!»

Узнать подробнее и подать заявку можно здесь: http://akintsev.com/vse-chto-vy-xoteli-uznat-o-marketing-planax-no-boyalis-sprosit/